pmp中项目经理如何进行目标设定

　　对于项目经理来说，要想顺利开展一个新项目，关键是制定项目目标。不过，制定项目目标说起来简单，做起来很难。在正式制定项目目标之前，项目经理需要想清楚几个问题。

　　第一个问题是，项目目标从哪里来？

　　其实大家都知道，一个项目就代表着一个新机会。这个机会的识别者就是项目的发起人，而一个项目的发起人有可能是项目的投资人，一位产品经理，一个市场部或销售部门的主管，VIP顾客，一次会议，一个委员会，或者纯粹是市场需求。

　　项目发起人看到了这个机会，便计划通过一个产品，服务或成果，抓住这次机会获得收益。所以项目经理需要在执行项目规划前，需要对发起人设定的模糊目标进行分析，同时回答三个问题：

　　我们为什么要做这个项目？

　　值不值得做这个项目?

　　能不能做这个项目？

　　这些问题其实不难回答，首先，项目的目标不一定是纯粹的经济收益，目标的动机分为三种，一是利润，二是品牌价值及影响力，三是情怀或者成为心理满足。

　　追求利润是较普遍的，通过项目完成某个产品，通过出售，获得经济上的回报，就像好莱坞的商业电影。

　　以品牌影响力作为目标的项目，是以扩大品牌知名度和顾客忠诚度为核心的，就像商业广告片，或组织一次品牌营销活动、召开新闻发布会；

　　而情怀和心理诉求则是要满足情感或者理想化的目标，像某些公益项目，或者艺术类的电影。

　　商业电影本身就是待出售的商品；广告，投入的资金换回的是影响力和品牌认知，公益广告其实也是扩大影响力但同时能满足情怀预期。

　　对比商业电影，艺术电影不追逐盈利，主要为了艺术创作，但如果能获得某些奖项，那影响力和商业价值也会成为这个项目的副产品。

　　用这个理念看事情，也就不难理解为什么有的人愿意赔钱开咖啡店，花店或者书店了，这些人不是商人，是以满足心理需求为出发点的。

　　他们获得的不是财物回馈而是心理满足，这种项目也是成功的项目，所以项目的得失和成败应该由项目发起者来定义，而不是其他任何人。

　　目标分析的第二个问题是值不值得做？

　　这个问题本质上就是一种可行性的分析，分析这个问题的一个要点就是投资回报率。

　　这里所说的回报不仅是财务回报还是涵盖影响力和心理满足的多项指标。

　　比如拍一部商业电影，肯定是要追求利润的。

　　那么制片人就需要考虑，市场对该类电影的题材接受度、演员是否具备市场号召力、上映档期是否有竞争力较强的对手、导演、演员、编剧是否有档期、有没有海外拿奖的可能性、有没有电影不过审的风险等。

　　进行目标分析，要回答的最后一个问题是，项目团队有没有能力做这个项目。

　　这需要进行一系列评估——

　　首先看投资预算是否足够，这个考验项目发起人的融资能力；

　　其次看产品经理能不能保证质量，考验的是产品团队的水平；

　　第三个要看项目能不能在目标时间计划之内完成，这考验的是项目经理的管理和控制能力。

　　这也是从时间，预算和质量三个点进行项目的自我评估。

　　除了自我评估之外，我们也可能需要寻求外界专业的评估，比如与财务相关的投资回报率，可以要求市场和销售部门，或者数据分析公司完成市场调研。

　　除此之外，还要对项目风险进行评估，我们已经分析了项目动机，项目价值和实现的可能。

　　如果项目能够做，还要在启动阶段考虑整个项目过程当中有哪些风险。

　　首先是资金的风险，启动资金是不是能按时到位？

　　如果项目周期比较长，或者是境外有交易的项目，还要考虑外汇的汇率和通货膨胀，房地产的项目，要考虑流动资金，第一期的房产售卖的回笼资金，应该是第二期项目的启动资金。

　　给大家两个小技巧，可以将预算的10%作为项目风险金留存，它起到三个作用：

　　首先，项目管理办公室会制定一个特殊的流程来控制风险金的使用，节约成本。

　　第二，风险金可以起到一个预警的作用。因为有一个特别设计的流程，这个流程会警示管理层现在的项目资金使用处在非预期的程度；

　　第三，风险金可以作为一种激励。在项目完成后，节约出来的部分资金可按一定比例作为团队奖励；另外，在项目的整个执行过程，可以召开成本研讨会讨论降低成本的可能性并研讨实施。

　　第二种要考虑的是质量风险，主要有两方面的原因，一是没有足够的经验，二是没有足够的能力。

　　经验方面，需要考虑有没有合适的项目经理。

　　因为项目经理本身是一个偏管理的岗位，更加依赖于经验的积累。如果项目经理经验不够，那有些项目工作推动起来就不太容易，甚至会走很多弯路。

　　选择项目经理有两可以由项目发起人进行外聘或者是由以前的项目经理做定向培养成为新的项目经理，后者优于前者。

　　而能力主要看产品团队，有没有合适的产品经理带领足够的技术人员完成好的产品设计。

　　评估风险还有一个需要考虑的要素是时间，如果项目里程碑延期了，有没有追赶的可能。

　　如果要让项目回到正常进度，那就需要看有没有预留缓冲时间或者弹性时间。

　　比如说，在项目执行过程中，加班是不是可行？是不是可以用节假日来补充之前延迟造成的损失时间？

　　需要注意的是，加班和节假日作为缓冲时间绝对不能设计在项目的规划当中；另外，紧急情况下，如果有外包团队能补充团队人力的不足，也可以在时间紧张的情况之下作为一种应对措施。