如何接手一个半路项目

　　王经理最近有一个苦恼：他所在的公司有一个项目已经做了两年了，一直没有完成。客户非常生气，公司领导也生气，决定换一个项目经理把这个项目完成。公司的商务部与客户进行了多次的沟通，变更了项目的范围。由于大家都认为是前任项目经理的问题导致了项目的延迟，所以客户不但没有减少项目的范围，反而增加了一些内容。公司目前决定想让王经理接手，王经理和前任项目经理私下沟通过一次，发现项目所面临的困难很大，所以王经理很不愿意接手这个项目，但是，这是老总亲自点名让他干的，推辞也不好，但是接手做也不好，因为项目失败的风险很大，他问这怎么办呢?

　　王经理所处在的环境确实风险很大。一般说来，对于风险我们都有五种策略，第一是规避，第二是接受，第三是减轻，第四是转移，第五是应急储备。现在我们就用这五种策略来帮助王经理分析一下。

　　一、如果王经理拒绝接受这个项目，那就要采用规避和转移风险的策略。

　　王经理拒绝接受这个项目，看似没有了风险。但是，由于这是老总亲自点名要他做的项目，如果他拒绝，便产生了另外一个次生风险，也就是老总对他的信任风险。那么这个问题就转换成了王经理怎样获得老总信任的问题?王经理是主动申请另外一个项目?或者主动承担另外一个更大的责任?等等这些都是王经理可以考虑的。如果我们要用到转移的策略：那么可以向公司推荐另外一个人来接手这个项目，让他们相信，另外一个人比王经理做这个项目更合适。

　　王经理拒绝接受这个项目最大的风险是，如果老总坚持让王经理做，此时，王经理既失去了老总的信任，又必须承担项目失败的所有风险。那王经理需要考虑一个应急储备的方案。换岗位，辞职，某个特殊人物的支持等等都是可以考虑的。

　　二、如果王经理是接受这个项目，那他应该采取的是减轻和接受风险策略

　　要减少风险，首先就是要必须获得项目经理必要的权力，权力来自于公司高层和客户的认可。王经理在处理这个烂摊子项目的时候，应当有绝对的权力。这在很多时候，特别是需要快刀斩乱麻的时候，会非常有用。

　　王经理应仔细研究项目的范围。在执行之前，必须要向主要的项目干系人，说出你完成这个项目最大的程度能到什么程度。要让大家的预期是基于一个客观的认知和实际情况的，而不是基于大家的愿望。这点非常重要，也是王经理接受项目以后成败的关键。

　　明确项目范围后，再制定明确的项目执行的方案和计划。一张干净明确的甘特图胜过很多的语言。用项目计划去向公司申请更多的必要的资源，这是保证项目最后能够得以完成，规避项目失败风险的最重要的一个基础。同时也是让客户对项目的最终产出有了一个明确的准确的认识，以免在项目的最后反复变更而导致项目不能完成。

　　总而言之，所谓危机，就是危险中有机会。风险和收益都是并存的。