PM产品经理上岗前必须知道的项目管理知识点

　　NPDP认证产品经理国际资格认证，由美国产品开发与管理协会（PDMA）所发起，是国际公认的唯一的新产品开发专业认证。关于PM产品经理上岗前必须知道的项目管理知识点，慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

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　　我们的生活处处皆可是项目，学习必要的项目管理的知识是很有必要的，今天就和大家分享如何界定项目概念、项目具有什么特点？

　　什么是项目？如果从事过项目管理的朋友可能非常了解，开放一款APP、一次约会、一次写作、一次调研、一次做饭等等，我们都可以称为项目。

　　简单来说，项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，交付的产物为，产品、服务或成果。

　　这里特别说明一下，当交付物为服务时，衡量标准为客户满意度，这就要求我们需要分段交付。

　　项目一般有三个特点：独特性、临时性和渐进明细。

　　独特性：重点强调的是每个项目都是唯一的，变化是项目的本质，因为变化才有了独特性；

　　临时性：强调的是时间维度是有期限的，一个项目从无到有，再到结束是有生命周期的；

　　渐进明细：指的是项目随着进度、信息的逐步完善，交付物也逐步清晰，也叫根据信息的逐渐清晰进行的滚动式规划；

　　这一点需要区别范围潜变，范围潜变是指甲方随意增加项目的范围，从而导致交付物的模糊。这就要求我们在项目启动时，对项目范围进行清晰的界定和划分。

　　为了更好的理解项目的三个特点，我们需要对项目和运营做区分。

　　比如，每天早上的刷牙洗脸、流水线上的生产等属于项目的范畴吗？

　　我们可以将项目定义和特点去套，可以发现并不符合项目的界定，于是，他们不是项目，他们是我们经常说的运营工作。

　　运营也有三个特点，需要和项目作区分，连续、常规和重复性；流水线上的生产是连续的，也是一个工厂的常规工作，同样也是重复性工作。

　　当我们知道清晰的界定了某个项目，就需要着手启动项目，在项目启动之前，我们就需要弄清楚为什么要启动项目？启动项目的背景是什么？

　　项目启动背景有以下四点：

　　符合法律、法规或社会要求，这是根本;

　　满足相关方的要求或需求；

　　创造、改进或修复产品、过程或服务；

　　执行、变更业务或技术战略；

　　在充分了解项目背景之后，还需要清楚的知道项目能给我们带来什么？

　　【项目的本质是改变】，如果一个项目从始至终都没有改变原来事务，那可以说这个项目非常失败。

　　这种改变是利好的，最终目的是创造商业价值。

　　于是，项目有两个作用：驱动变更和创造商业价值。

　　什么是商业价值？

　　我们都知道商业价值是从现有的商业运作中获得可以量化的收益，而项目的商业价值是通过交付物为相关方带来的效益，包括有形的效益和无形的效益。

　　当一个项目启动之后，就触发了项目管理的内容，项目管理通过合理运用与整合特定项目项目所需的项目管理过程得以实现，需要运用知识、技能、工具与技术等内容实现项目管理。

　　项目管理有四个层次，从低往高依次为分解、临界值、规律和框架模板（ITO）。

　　分解强调将复杂的事情简单化；

　　临界值强调将简单的事情量化，量化一般有两种估算法，绝对值估算法和相对值估算法；

　　规律强调将量化的事情专业化，是获取持续成功的前提条件；

　　框架模板强调将专业化的事情模板化，一般我们都称为打标杆；

　　基于这四个层次，可以将项目经理进行分层，比较高级的项目经理往往有很强的总结规律和框架模板的能力，可以获得项目的持续成功。

　　在整个的项目管理的过程中，平衡制约是项目管理的重点和难点，如何将资源、因素和成果之间权衡是项目经理经常思考的问题。

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　　从项目的制约因素开始谈项目管理。一般项目的制约因素有质量、范围、成本和进度（时间），除了这四大主要因素以外，还需要考虑风险、资源和相关方满意度。

　　在项目实践过程中，不同项目会有不同的优先级的制约因素，任何一个因素的变化，都会影响至少一个其他因素。

　　项目管理者必备的专业知识域有项目管理知识体系、理解项目环境、处理人际关系、通用的管理知识和技能以及应用领域的知识、标准与规章制度的业务能力等五个方面，需要我们保持学习。

　　在项目管理过程中，我们经常需要区分什么是项目、项目集和项目组合。

　　项目组合是指实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作，重点在于做资源的优先级分配，做正确的事，关注价值实现；

　　项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理无法获得的利益。项目与项目集之间存在彼此依赖的关系，重点关注效益的实现。

　　项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作，侧重交付成果，同时也要关注效益。

　　通过对项目、项目集以及项目组合一系列的项目管理活动，我们就称为项目、项目集以及项目组合管理；他们都需要服务于组织战略，于是，战略目标>组织级项目管理>项目组合管理>项目集管理>项目管理。

　　我们所熟悉的组织级项目管理=『项目、项目集和项目组合管理原则及实践+组织驱动因素（如组织结构、组织文化、人力资源等）』，可以提升组织能力和支持战略目标。

　　项目在整个执行过程中，只有响应战略的义务，没有变更战略的权利。

　　在此，我们也要对项目管理和运营管理做一些区分。

　　运营管理则关注的是产品的持续生产和（或）服务的持续运作。项目是关注项目管理，运营则关注的是业务流程管理和运营管理；他们有交叉重合部分，一般为每个项目的收尾阶段、新产品开发，改善运营和产品生命周期结束前。

　　这里需要额外关注的是，在每个交叉点，项目和运营的交接工作为可交付成果或知识。【运营的目标是为了公司的生存，项目的目标是为了公司的发展。】

　　项目管理是一个过程，过程就会涉及生命周期。更好的识别项目的生命周期，能让我们更好的管理项目。

　　什么是项目生命周期？

　　项目生命周期指的是项目从开始到完成所经历的一系列阶段，包含开始项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目工作等四个基本阶段，这些阶段之间的关系可以是顺序、迭代或交叠。

　　在项目生命周期内通常有一个或多个阶段与产品、服务或成果相关的开发阶段，这些阶段称为开发生命周期。

　　开发生命周期包含预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型模式，这里需要特别说明的是预测型，是一种完全计划驱动型生命周期，按计划执行。

　　迭代是通过一系列重复的循环活动来开发产品，增量是渐进的增加产品的功能，适应型是变更驱动方法或者敏捷方法，快速迭代。

　　项目生命周期和产品生命周期又不一样，产品生命周期指的是一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

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　　在整个项目生命周期中，项目阶段贯穿始终。项目阶段指的是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可以交付成果的完成为结束。

　　阶段启动是一个项目阶段的开始，每个阶段都需要正式启动。同时，每个阶段的启动需要重新验证先前假设和评估风险。

　　在一个阶段末，都需要进行阶段末的评审。主要有三个维度的评审。

　　可以交付成果和累计项目绩效；

　　是否进入下一个阶段，发现和纠正错误；

　　正式结束一个阶段时，并不一定要批准下一个阶段的开始；

　　项目阶段有个重要的概念——阶段关口。阶段关口在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件相比较，并作出相关的决定，这些决定包含：

　　进入下个阶段；

　　整改后进入下个阶段；

　　结束项目；

　　停留在当前阶段；

　　重复阶段或某个要素；

　　阶段关口需要比较的文件包含，项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划。

　　对于阶段关口的名称有很多不同的叫法，也称为阶段审查，阶段门、关键决策点、阶段入口或阶段出口。

　　项目生命周期是通过一系列项目管理活动进行的，我们称为项目管理过程，『每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。』

　　项目管理过程通常分三大类，仅开展一次仅在项目预定义开展的过程；根据需要定期开展的过程；贯穿项目始终执行的过程。

　　通过对项目管理过程进行逻辑分组，我们可以分成五个项目管理过程组。

　　启动过程组，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

　　规划过程组，明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

　　执行过程组，完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。

　　监控过程组，跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。

　　收尾过程组，正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。

　　任何项目或阶段都需要进行这5个项目管理过程组，他们是相互交叠和反复出现的关系，监控过程贯穿始终。

　　在整个项目管理过程中，有10个知识域是所有项目经理必须掌握的知识域，他们分别是项目整合管理、项目进度管理、项目范围管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目相关方管理。

　　整合管理，包括识别、定义、组合、统一和协调各项项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。

　　范围管理，包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。

　　进度管理，包括为管理项目按时完成所需的各个过程。

　　成本管理，包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程。

　　质量管理，包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和品质质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。

　　资源管理，包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。

　　沟通管理，包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。

　　风险管理，包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。

　　采购管理，包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。

　　相关方管理，包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。

　　项目过程管理中，项目管理商业文件对整个项目非常重要。项目管理商业文件一般为「项目商业论证和项目效益管理计划。

　　项目商业论证是指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。

　　项目发起人通常负责项目商业论证文件的制定和维护，项目经理负责提供建议和见解。

　　项目收益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制，描述了效益的关键要素。

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　　项目所处的环境会对项目的开展产生有利或不利的影响，这个环境一般有两类，一是事业环境因素，另一个是组织过程资产。

　　事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件，包含内部和外部的环境因素。

　　组织过程资产是指执行组织所持有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理，包含项目的经验教训和历史信息。

　　项目管理过程中，一般有组织治理—项目治理—项目管理的层级关系。组织系统一般指的是各种组件的集合，可以实现单个组件无法实现的成果。

　　这里的组件即是项目或组织中可识别的要素，提供了某种特别功能或一组相关的功能。

　　组织系统包含三大类要素，治理框架、管理要素和组织结构类型。

　　而治理是指组织各个层面的有组织或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为，强调决策层面。

　　项目集或者项目管理层面的治理框架一般有四个，一致性、风险、绩效和沟通。四个框架下都涉及监督、控制、整合与决策等职能部门。

　　组织需要权衡可以采用的组织结构类型以及针对特定组织如何优化组织结构类型的方式两个关键因素后，再确定合适的组织结构类型。

　　组织结构类型包含，职能型、项目型、弱矩阵、平衡矩阵型、强矩阵等类型。

　　在PM层级之上有PMO，什么是PMO？

　　PMO即项目管理办公室，是『对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。』

　　一般有三种类型的PMO，支持型、控制型和指令型。他们对项目的控制越来越强，主要的职能还是以支持为主，沟通协调保证项目或项目集的完成。

　　PM的职责是协调沟通，是一个项目的核心负责人，通过对产品接口、技术接口、过程接口和人的接口，平衡项目制约因素（成本、范围、进度、质量、资源以及相关方满意度）来实现项目的目标和结果。

　　PM的能力有个PMP人才三角模型，这三个维度分别为技术项目管理技能、战略和商务管理技能、领导力技能。

　　技术项目管理技能，特定领域的知识、技能和行为，强调整合全局、技术支撑；

　　战略和商务管理技能，行业和组织的知识和专业技能，强调交付价值、实现战略；

　　领导力技能，处理“人”方面的技能，将合适的人放在合适的位置，决定做正确的事，强调成员共创、提升参与。

　　领导力需要和管理区别开，管理更多的是处理“事”的问题，，用合适的工具和技术把事情完成，用正确的方式做事