作为项目经理如何牢牢把控项目执行情况

　　管理者和监督者真正需要知道的不仅是钱是不是花出去了更重要的是需要知道：钱是不是花在计划的任务上了?花出去的这些钱

　　与创造的进度价值是什么关系?

　　节省的原因是进度滞后，这又有什么意义?

　　进度大大提前了，虽然因此费用有些超支又何妨?

　　项目最终的结果会是什么?

　　会不会既超工期计划也超投资计划?

　　相信这是很多项目管理者遇到的困惑。因此，业主在大型工程建设项目上采用赢得值技术进行项目进度/费用综合评价，也是工程公司的标准计算方式。

　　项目应用赢得值技术的基本出发点是用工作量代替资金量、实物量来测量工程的进度，即不是以投入资金的多少来反映工程的进度，也不是用单一的实物量完成多少来反映工程的进度，而是以工作成果贡献量来衡量。赢得值技术的基本原理，可以简单描述为：应用“三个基本参数”(BCWP、BCWS、ACWP)和“四个评价指标”(CV、SV、CPI、SPI)来动态地分析项目的执行情况。

　　赢得值技术的三个基本参数

　　1.计划工作的预算费用(计划值)

　　计划工作的预算费用，简称BCWS(Budgeted Cost for Work Scheduled)，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以目标预算为标准所需要的资金总额(通常情况)，除非合同有变更，BCWS在工程实施过程中的总额应保持不变。当合同发生变更时，可视情况决定是否将变更部分费用计入BCWS，如要计入，则要用形成新版的计划来处理。

　　计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量x预算(计划)单价

　　2.已完工作的预算费用(赢得值

　　已完工作的预算费用，简称BCWP(Budgeted Cost for Work Performed)，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的目标预算为标准所需要的资金总额，也是业主根据这个值为承包人完成的工作量支付相应费用的依据，同时也是承包人获得(挣值)的金额，故称赢得值或挣值。

　　已完工作预算费用(BCWP)=已完工作量x预算(计划)

　　3.已完工作的实际费用

　　已完工作的实际费用，简称ACWP(Actual Cost for Work Performed)，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的总金额。从业主角度看，已完工程的实际费用为承包单位所掌握，只有在成本加酬金的合同类型下，才会提交给业主。

　　已完工作的实际费用(ACWP)=已完工作量x实际单价

　　赢得值技术的四个评价指标

　　在这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标，它们也都是时间的函数。

　　1.费用偏差CV(Cost Variance)

　　费用偏差(CV)=已完成工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)

　　当费用偏差CV为负值时，表示项目运行超出预算费用;

　　当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。

　　2.费用绩效指数(CPI)

　　费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)÷已完工作实际费用(ACWP)

　　当费用绩效指数(CPI)<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用;

　　当费用绩效指数(CPI)>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。

　　3.进度偏差SV(Schedule Variance)

       进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)-计划工作预算费用(BCWS)当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度;当进度偏差SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。

　　4.进度绩效指数(SPI)

       进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)÷计划工作预算费用(BCWS)当进度绩效指数(SPI)<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度拖后。当进度绩效指数(SPI)>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

　　在上述的四个指标中，费用(进度)偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制订或调整费用支出计划和资金筹措计划。但是，绝对偏差有其不容忽视的局限性。

　　例如，同样是10万元的费用偏差，对于总费用1000万元的项目和总费用1亿元的项目而言，其严重性显然是不同的。因此，费用(进度)偏差仅适合于对同一项目作偏差分析。费用(进度)绩效指数反映的是相对偏差，它不受项目层次的限制，也不受项目实施时间的限制，因而在同一项目和不同项目比较中均可采用。

　　赢得值曲线

　　在项目在项目实施过程中，以上三个参数可以形成三条曲线，即计划工作的预算费用(BCWS)、已完工作的预算费用(BCWP)和已完工作的实际费用(ACWP)曲线。可以通过三条曲线进行进度/费用分析。

　　这样的分析图对WBS中各个主要监测点都可以绘制，而且可以按WBS逐级向上汇总，得到所需任何级别乃至整个项目的分析图。通过对这三条曲线的分析对比，可以很直观地发现项目实施过程中费用和进度的偏差，而且可以通过WBS不同级别的三条曲线，很快要发现项目在哪些具体部分出了问题。接着就可以查明产生这些偏差的原因，进一步确定需要采取的补救措施。

　　这里要注意的是，只有对那些重大的可能反复出现的偏差因素才需采取补救措施，而对暂时性的影响较小的偏差则不要求采取特别的补救措施。通常可以在作为测量基准的BCWS曲线的两则，规定两条临界曲线，作为限制容许偏差的极限。如果偏差值始终保持在临界曲线范围内，则不需要采取特别的补救措施。如果偏差值超过了容许的临界曲线范围，那就要检查产生楄差的原因，制定纠正偏差的措施和计划，使其回到容许的楄差范围以内。

　　业主和承包商在每月对项目执行效果进行分析时，还要根据当前执行情况和趋势，对项目竣工时的所需费用做出预测。如赢得值曲线图中所示，EAC(Estimated Cost at Completion)即为预测的在项目竣工时的估算费用。BAC(Budgeted Cost at Completion)为原来预算的竣工费用，即计划值。ACV(at Completion Variance)称作竣工差异，其值为BAC与EAC的差值，即ACV=BAC-EAC，它表示预测的竣工时的费用差异。