技术转管理 变革管理失败怎么办

　　技术人员转型管理常遇到很多问题，而变革管理工作失败就是最常见的一点。下面让我们来看看如何计划和执行顺利的，成功的过渡。

　　购买或实施技术很少能提供我们所期望的所有好处。有时候，这是因为解决方案被销售人员夸大了。其他时候技术的实施可能是有缺陷的。但达不到预期的最常见的原因是变革管理不善。

　　在技术领域里，变革管理往往简化为“培训”。但是这种信念错过了变革管理带来的战略性贡献。变革管理专家协会给出了变革管理的最佳定义：“变革管理是运用结构化方法将组织从现状转变为未来状态以实现预期收益的做法。”

　　以下是改变管理工作失败的八种最常见的方式。

　　1.对利益相关者理解不够

　　成功的变革管理离不开利益相关者的强有力的投入，但是如果你没有弄清楚谁才是真正的利益相关者以及他们需要什么来摆脱项目，那么你的变革管理工作就会陷入困境。

　　LVS咨询公司的顾问Lisa Sansom解释说：“一个常见的错误是一开始就忽略了有关利益相关者的信息。

　　为了构建利益相关者的信息，Sansom提出了以下问题：“谁是重要的利益相关者群体?我们对他们了解多少?他们对这个项目有什么兴趣?他们是如何获取信息的”?对这些问题的回答有助于你评估项目对利益相关者的影响。

　　Sansom说：“如果没有这个利益相关者的信息，你就不能进行良好的沟通和/或培训(这是大多数人对变革管理的想法)。”

　　2.让领导摆脱困境

　　在公司治理中，来自高层的基调是很重要的。当组织在变革业务方式时，你的员工会指望领导者。如果领导者在幕后批准预算和过度授权可能会破坏变革管理。

　　毕马威的人事和变革业务总经理Michelle Kent解释说：“领导者往往会忘记，人们从行为和行动中获取的信息就像言语一样多。他们会观察领导者是否出席会议，是否正在进行变革，是否显得兴奋，是否理解愿景，是否做出符合这一愿景的决策。即使领导者说的都是对的，但如果他们不改变或调整自己的行为，他们就没有引领变革。”

　　提醒你的领导者，他们可以以微妙的方式表示支持或缺乏对新的变革的支持。例如，如果公司引入了新的费用报销系统，请要求你的管理者自行完成费用申请。这样的经历会给他们增加信誉，促进对组织其它部门的变革。

　　3.对不确定性保持沉默

　　美国前国防部长拉姆斯菲尔德因区分两种未知而闻名。“已知的未知数”和“未知的未知数”，后者对组织来说尤其难于管理。这种失败有多重影响，包括领导者的信心的减弱和人才流失。

　　毕马威的首席信息官咨询业务的主管Kimberly Sorensen表示：“变革发起人通常只分享他们已经了解到的细节，只能对有把握的东西进行沟通。由于利益相关者积累了很多没有得到回答的问题，他们往往会认为答案是已知的，但没有得到共享，因为这可能是最糟糕的答案。领导者与利益相关者分享什么是已知的，什么是未知的，在这里，细节和想知道这些细节的时刻一起待定义，这么做要容易得多。

　　即使在较大的组织中，倾向于最坏情况的思维也会产生意想不到的副作用。Sorensen：“我看到有一家财富500强金融服务机构为投资组合和项目管理实施了一个新的解决方案。由于利益相关者得到的关于来状况的回答越来越少，他们渐渐认为这意味着新的制度会导致裁员。几位高级项目和方案管理人员随后就辞职了。裁减PMO(项目管理办公室)的工作人员从来就不是目的。如果项目管理办公室的资源早点上马，并告诉他们为什么问题没有得到回答，他们可能会避免这种磨擦。”

　　首席信息官和管理者如何避免这种情况?首先要鼓励员工提出问题。如果你不知道具体问题的答案，那就公开承认。请记住，“假设最糟糕的情况”是在不确定时期对沉默的常见反应。

　　4.未能解释变革的目的

　　古谚有云：如果东西没坏，就不要修它。在进行变更管理时，请牢记这句格言。

　　SEI的SEI财富平台的高级副总裁Ryan Hicke表示：“最早的警告信号是几乎所有人都无法一致地解释变革计划和成功标准的基本原理——即使高层也做不到。如果人们在早期说出了这样的话，比如‘我不确定我们要获得什么’，这是一个强有力的迹象，这表明对举措的沟通和对变革的支持是缺乏的。

　　从行政角度来看，知识的诅咒是一个挑战。Vertiv的首席组织发展和人力资源官Andrew Cole这样解释道：“管理者往往不重视员工在变革过程中会提出的最重要的问题：‘为什么?’管理者长期容忍并谋划着变革计划，他们把‘为什么’视作显而易见。他们忘记了员工通常无法看到导致变革的基本问题或历经数月的计划。在与员工进行沟通时，组织必须从头开始，让他们明白问题的来龙去脉，以及为什么拟议的变革能解决问题。”

　　5.只在项目启动时才让业务用户知情

　　天才独自创新这种事情是有一定的神秘感。在技术方面，这种趋势表现为希望让新项目和计划悄悄进行，直到完成为止。如果你想完成重大变革，那么这个方法不管用。

　　Dalet Digital Media Systems的专业服务项目管理总监James Ohana说：“要的早期预警信号之一就是缺乏终端用户——内容创意人员，制作人员和编辑人员——包括在项目设计阶段的早期阶段。不让他们参与进来的话，你就有可能会在最后关头大吃一惊，比如在熟悉系统时遇到的复杂性，以及缺乏本可派上大用场的功能。让用户群体的利益相关者参与到产品的购买过程中来保证其成功是非常重要的。”

　　随意挑选一些业务用户是不够的。

　　Ohana说：“我所见过的最糟糕的变革管理失败之一是有人推出了一个新平台和工作流程，其中只有一小部分员工参与了设计、测试和验收。大部分用户在新平台和流程实施之前都没有得到解决方案方面的咨询，大部分员工一致表示拒绝。结果整个项目都报废了。”

　　如果你有疑问的话，要考虑加大测试范围，而不是依靠一小部分用户提供输入。

　　6.项目团队只看内在

　　还记得你上一次你参加的振奋人心的项目吗?发布一个重要的新产品、显著提高效率，或者让你有机会得到闪亮的新技术，这些都有潜在的可能性。这就是我们在科技行业所面临的那种变革。沉浸在兴奋中的我们可能会失去业务用户的踪迹。

　　LMA咨询集团的总裁Lisa Anderson表示：“变革管理可能失败的一个早期预警信号是，当所有领导者都集中于演示材料并相互会面，而不是与参与变革的人们交谈时。”

　　7.没有足够的资源进行变更管理

　　你只要随便问一位项目经理，他们都会告诉你有关资源争夺战的故事。有时候，他们和管理者商量借用开发人员的事宜。另一些时候，问题是获得采购方面的支持。如果这种争夺资源的决策永远无休止，项目很可能会遇到问题。

　　Ohana这样说道：“项目失败的另一个警告信号是项目缺乏资源。企业不能像往常一样继续经营，同时变革运营方式并依靠同一批员工推动这两项举措。一个大型的或转型的项目需要奉献。有一种平衡的方法是雇用承包商和顾问，他们将参与一部分项目，或者帮助现有的员工在变革实施时履行职责。”

　　从变革管理的角度来看，拥有专注于变革的专门资源至关重要。

　　8.未能意识到变革是个人的

　　变革管理中最重要的问题之一也是最简单的一个问题：变革对我来说意味着什么?如果你们的管理者正在为这个问题而努力，那么变革的努力不太可能取得成功。

　　Cole解释说：“当你在科技领域工作时，你会看到很多担任领导职位的聪明的，积极主动的工程师。也有一些例外，但是这些人中的很多人处理着对成功来说并不重要的变革管理和沟通技巧和策略的那部分构成要素。这些才华横溢的人不了解一个简单的事实：真正的改变一次只在一个人身上发生。如果他们不能在个人层面上向员工传达这些变化对于作为一个普通人和作为一个专业人士的他们意味着什么，那么他们就不会花时间和精力来采纳变革。”