哪些原因容易导致项目亏损

　　项目为什么亏损不知道大家有认真总结过没有，除了甲方的因素，不可抗力的因素，管理层自身的主观因素同样也需要重视。

　　一、无成本控制目标或干脆不执行

　　绝大部分亏损的项目部，没有或者缺少成本控制的总目标，有的虽有但却没有严格执行，因而使项目部的成本处于失控状态。

　　某项目部在工程开工后，对工程进行了成本预测，并确定了分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。待工程竣工时，除固定费用（包括上交的管理费、提取的固定资产折旧费、大修费）等项目未超出测算的成本外，人工、材料、燃料、配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支。

　　其中最主要的是材料和配件的超支，其实际成本比测算成本高出50%以上。即使考虑变更设计增加成本的因素，并将变更增加的预算费用全部计算为成本，其实际成本也比测算成本高出30%以上。

　　为什么固定费用可以控制，而可变费用却得不到控制？其问题就在于没有严格执行成本控制的总目标，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，从而导致总成本超支。

　　二、材料、构配件制度管理不到位

　　1.超额采购

　　在亏损的项目部中，购买材料、配件（以下简称为材料）无计划的现象比比皆是。如果是有经验的材料人员执行采购任务，则材料的采购数量还不至于超出太多，不会造成太大的损失和浪费。部分项目部特别是亏损项目部的材料人员毫无经验可谈，采购材料非常随意，超定额购买习以为常，采购数量的多少全在于项目长甚至是材料员，其结果必然是材料的积压、超支。

　　这种现象在私有企业非常明显，我之前服务过一个单位，他们是做不锈钢装饰业务的，他们的项目经理就是完全按照劳务队队长的需求，劳务队提什么材料他们就买什么材料，管理人员也不去库房核实，这个材料还有没有库存，最后光卡件剩余5万套，最后作为余料废料处理，这样的项目管理，不亏本可能吗？

　　2.人为操纵价格

　　在材料采购阶段，价格偏高和部分材料的质量达不到标准，是工程项目亏损的又一个因素。

　　由于市场经济的发展，材料的价格千变万化，无论任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息，加上销售材料的单位（以下简称为销售商）利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本。如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。

　　另外由于一些企业信用等级的降低和现金周转的需要，使得销售商十分在意是否以现金购买材料，从而使现金与非现金购买材料的价格相差较大，最高时能相差10%以上。而项目部由于资金紧张，或者采购人员不会计算采购材料过程中的资金成本，最终购买了高价材料，从而增加了工程项目的成本。

　　针对材料商利用回扣腐蚀管理人员的现象，三局在项目部成立初期，公司会和项目部关键岗位员工以及材料商签署廉洁协议，如发现该现象，材料商被从三局品牌库中清除掉，不得再参与投标，项目管理人员一撸到底。

　　3.收发制度形同虚设

　　在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销。

　　特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，而根本没有购买材料。

　　目前这方面，我们单位的管理办法是材料进场，两名管理人员、监理总监、业主代表三方共同验收数量和质量。材料入库以后，拨给劳务队使用，每个月进行库存和消耗盘查，材料计划做到不缺材料不积压，这项工作需要材料员或者兼职材料员牢记自己的使命，把控内耗，杜绝浪费。

　　三、承包措施不配套

　　有的项目部，在承包方案中规定完成多少任务结多少工程款，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏，最后是任务完成了，但材料费超支了，设备的性能下降了，整个工程亏损了。

　　有的项目部虽然在承包方案中明确了单位工程量所包含的材料和机械费用，但材料价格比承包方案中的材料价格高，从而导致承包流产；有的项目部虽然承包方案合理，但计价不及时、或者不能按照承包方案进行兑现，使承包无法进行下去。

　　四、分包工程存在漏洞

　　1.对劳务分包队伍，没有实行严格的定额发料制度，导致随意使用材料，造成材料超支；

　　2.对分包队伍施工的部分工序的工程量重复计价，导致多拨工程款；

　　3.对分包工程的价格非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，仅随便定一个提取管理费的比例就万事大吉，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；

　　4.不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去（并不是中标价偏低的原因），形成巨额亏损；

　　5.大量使用分包队伍，导致超拨款、分包队伍欠款等现象不断发生；

　　6.挂靠多个外部单位，仅象征性地向收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，所有的善后费用（如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等）全部由被挂靠的项目部承担。

　　针对第三第四，我们单位的常规做法就是进行招标，选择有资质的有能力的并且长期跟企业合作的，信得过的合作伙伴。这样分包熟悉我们的管理标准和质量要求，按照合同约定，如期的支付工程款。这两年确确实实回款难，很多项目干一年，一份钱都回不来，但是接近年底，不能让合作伙伴苦了累了身体，更叫他们寒了心。所以吃老本给农民工和材料商付款。

　　五、严重的质量问题

　　亏损严重的项目部，几乎全部存在比较严重的质量问题，从而导致返工、修复、推倒重来等重复施工的现象发生。这些现象导致了无效工程量增加，加大了人力、材料、设备的投入，最终增加了成本支出。

　　六、施工设备利用率不高

　　一些项目部对所承担的工程心中无数，为保证施工不间断，盲目购置或从其他项目调入大量设备备用，甚至购入一些本项目不需要的设备，从而造成设备长期停用。既占用了宝贵的现金，使施工生产所急需的人、财、物不能及时到位或增大财务费用支出，又增加了折旧费和设备维修费支出，造成项目部的成本急剧增加。

　　七、施工安排不合理

　　1.不能合理地配置人力、材料、设备等资源，导致窝工浪费；

　　2.施工安排不合理，能够一步完成的，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工；

　　3.施工顺序颠倒，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。

　　项目部成立，选择有经验有技术的管理人员，根据现场施工安排，合理的编制人员、材料、设备计划，实时更新。稳抓质量。坚决避免返工现象。

　　八、安全事故较多

　　在亏损的项目部中，多数项目部均发生过程度不同的安全事故。

　　轻伤影响员工上班，增加人工费支出；重伤既影响员工上班，增加人工费支出，又需要开支医疗费，增加间接费支出。

　　死亡事故既增加了巨额抚恤费支出，直接增大成本支出，又可能影响员工情绪，降低生产效率。

　　九、财务管理混乱

　　所有亏损的项目部，其财务管理无一不存在混乱现象。具体体现在：

　　1.没有完整的财务管理制度

　　一些亏损项目部的所有收支业务由个别领导和财务、计划、物资等人员把持，不是靠制度来决定开支、靠监督来约束开支，从而导致所有开支无计划，工程盈亏无人知。

　　2.资金管理混乱

　　开设多个银行存款账号，但又不及时核对清理，银行收付凭证不及时入账，白条不入账而顶抵现金，其结果是材料不能及时入库，个人欠款不能及时清理，银行存款和现金账款不符，巨额成本隐匿在银行存款和现金余额里，从而造成工程前盈后亏或整个工程亏损。

　　3.债权债务的确认不准确，结算不及时

　　有的项目部对销货和分包单位，既在债权方记录预付的货款和工程款，又在债务方记录应付的货款和工程款，但在结算时由于记账不及时或不认真核对，最后多付了货款和工程款，形成损失。有的项目部对应收款项不及时清理，后因欠款单位无款、破产或超过追索时效，导致应收款无法收回，形成损失。

　　4.收入、成本的计算不准确

　　有的项目部不知道如何计算工程结算收入，把合同金额计算为计价收入，然后计算盈亏，形成前盈后亏；把拨款当成计价收入，使项目部各期的盈亏不实，如果建设单位欠款数额较大，则项目部会形成虚假的亏损。

　　有的项目部不知道如何计算成本，把应当计入成本的费用漏列，如应提未提的固定资产折旧费和职工福利费、应上交的税金、养老保险费、医疗保险费、失业保险费、住房公积金和上级管理费、已经使用但尚未支付的材料费、应发未发的职工工资等，从而导致成本不实、盈亏不准。

　　有的项目部不按规定结转成本，把应由后期负担的成本提前计入成本，或者把应由本期负担的成本转到后期，影响了成本的真实性。

　　还是我之前从事的那个不锈钢装饰企业，总包要求抢工，24小时轮班不停地施工，总包要求加人，两班倒，把施工效率提上去。每天晚上11点，业主和总包管理人员检查现场。这个项目经理觉得重赏之下必有勇夫，召集所有工人，他们原本是早上8点到晚上6点下班，强制性让他们加班到凌晨12点。6点到12点又算一个班，不经过公司批准，直接说晚饭、宵夜公司负责，每人每晚加50块。结果呢第二天白天工人全部请假，要求只干晚上的班。

　　十、合同管理混乱

　　在亏损的项目部中，大多数项目部没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之甚少，合同管理混乱。

　　与对方签订只有小写金额的合同，在对方篡改小写金额诉至法院时，因企业证据不足而败诉；

　　与对方签订只有数量没有单价、只有单价没有数量或只有数量、单价没有总价的合同，致使官司不断，严重影响了企业的信誉。

       总而言之，项目亏损的可能性是多方面的，我们在完善自身管理能力的同时，多留心甲方以及外在因素，尽可能的考虑全面，保证项目的顺利进行，给项目一个完美的收尾，这也是大家都希望看到的。

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