不要因为小小的“偏差”毁了一个项目

　　“偏差”是不合适或不准确。在项目管理中，当一个工作小组和另一个工作小组的目标不一致，或者当一个组织的追求和其核心竞争力不一致时，偏差就发生了。

　　一、项目管理中的“偏差”

　　当组织的操作方式与它既定的战略、任务及目标不兼容时，偏差就发生了。每个项目都应该与组织的战略、任务及目标一致。这个任务或目标越具体，就容易保证定位准确。

　　遗憾的是，偏差十分常见，尤其是在那些不擅长处理跨职能沟通的组织中。在同一个组织中，一个项目团队实施的项目与另外一个项目团队的目标冲突是很常见的事情。

　　二、案例分析

　　1986年，“挑战者”号航天飞机在推进器失效引起的爆炸中被摧毁，导致机内的7名宇航员丧生。造成这期悲剧的原因有多个，其中一些与组织任务和目标的偏差有关。

　　这次航空计划原本打算通过重复利用的发射和载入系统提供持续的、经济的空间通道。尽管这个目标陈述得非常直接了当，但是多个项目的目标还是与它相冲突，而且其中一些偏差还直接导致了“挑战者”号的灾难。

　　例如：

　　·为了保证低开发成本，国会及行政管理和预算局将材质拨款由最初的100亿~130亿美元减少为62亿美元。

　　·美国国家航空航天局的既定目标是提供持续的、经济的空间通道，为了完成这一目标，它需要将可利用的资源最大化。事实上，这意味着过分透支资源以确保每年发射尽量可能多的飞机。

　　·技术承包团队担心环境操作条件和外部的客户压力。

　　诸如此类的偏差将整个项目拉伸到极限。预算限制导致缺乏备用配件，而这迫使美国国家航空航天局拆用或借用其他航天系统的组件。劳动力的缩减导致较长的工作时间——加班很常见。

　　由于偏差，项目决策经常基于不完整的或错误的信息，这些信息与技术工程数据相互矛盾。美国国家航空航天局这种偏差的管理结构绕过了一些航天管理者，导致他们未能了解关键的技术问题。另外，项目管理者经常只会忠于或信任他们各自的团队而不是管理整个航天计划的组织。

　　代价：

　　“挑战者”号灾难中因偏差付出的代价是非常明显的，所有船员丧生，航天飞机被完全摧毁。在项目中，偏差常引发不信任、愚蠢的决策、无效的资金和预算决策、缺乏或没有可靠性、风险增加及项目团队不必要的压力。不清晰的或不断变化的项目优先级会把投入到具有重要战略意义事务上的精力转移到“紧急”事务上。这些情况会拉伸项目团队和其他资源到达极限，导致筋疲力尽、士气低下及核心技术的损失。

　　项目启动阶段的偏差可能导致管理层关注错误的事务，将不必要的项目附加到组合中或增大内部资源的压力。项目规划阶段的偏差会导致时间、成本、范围及质量这些经典的竞争需求失衡。在项目发展后期或实施阶段出现的偏差如果没有被识别的话，破坏力尤其巨大，因为这个时候，项目已经浪费了宝贵的资源，甚至可能剥夺了其他项目的资源。

　　三、出现的危险信号

　　出现偏差的信号有时不那么明显，但是它们通常伴有对资源的争夺、不清晰的项目优先级、对项目动机的不确定，以及不情愿改变项目组合——这要是因为资源经理和项目组合经理不知道他们的同伴在做什么和为什么这么做。

　　如果一个工作小组的优先级与别的小组的不匹配，自我保护及政治上的合纵连横可能会变成项目规范。团队成员如果只关注自己或战术问题而不是组织或战略问题也是危险的信号。同样要小心那些强调地位而非合理的、符合逻辑的及现实的问题的人。

　　当存在偏差时，工作小组不能根据客观数据进行项目决策；相反，干系人会从广义上泛泛之谈，坚持他们自己的目标，对达成共同目标丝毫没有兴趣。偏差还有一些比较明显的信号目录官僚主义，他们把某些任务看做工作小组职责外的事务而予以拒绝，他们还会强调维持某种工作能力，即使这样做会阻碍跨只能沟通、削弱整体合作或降低系统质量。

　　四、带给我们的经验教训

　　偏差至少会引起资源的错误配置和无效的决策；最糟糕的情况下，偏差会导致隐瞒或扭曲项目信息。偏差经常是由不合适的工作绩效考核标准和控制体系引起的。如果没有全面的、可以使人人负责的合作策略，只能部门和经理会感到没必要考虑他们利益之外的事。

　　五、处理偏差的技巧

　　①记住密切合作是所有项目团队成员和管理团队的共同责任。

　　②确保所有项目和组织的战略任务及目标保持一致，定期评估每个项目（及项目决策）以确保恰当的结盟。

　　③不断地——但是也要恰当地审视项目的决策、信息及流程，但不要盲目接受和执行。

　　④确保所有干系人理解所有项目组成部分的关系及整合。这可以通过保证每个人都朝着共同目标努力来维护恰当的结盟。

　　⑤建立和维护开放、诚实、正直的组织文化。

　　⑥实施能提高不同干系人之间沟通和关系的机制。

　　⑦在组织的各个层面营造互相合作及相互问责的氛围，以确保所有决策和行动都与项目目标保持一致。