项目经理避免踩的三个坑，第三个要慎之又慎

　　一般来说，项目经理都想做好自己的工作，成功地完成项目，这样才能够得到认可和职业上的发展。然而这样的追求也很难达成，因为项目经理经常加班、事必躬亲，还是觉得有些事情不在自己的掌控中。项目出现纰漏、客户不满意、团队没有动力等，太多的工作需要项目经理来做，所以项目经理不得不放弃一些事情。

　　项目经理的关注点往往只能停留在最紧急的事情上，而对于那些基础工作，他们根本无暇顾及。例如，了解客户的业务、将更多宝贵的时间投入团队建设上，找出更新、更好的工作方式，解决变革道路上的障碍，规避风险，确保团队最终能够实现目标。

　　然而，项目经理每天忙得团团转，根本无暇顾及这些事务，从而落入了项目管理三个最常见的错误陷阱中。

　　错误一、管理任务、事务和流程，却为此忽略了对员工的领导

　　项目经理最常犯的错误是他们关注任务和事务多过关心人和人对变化的影响，而且往往意识不到这一点。

　　很多项目经理都是技术出身，他们的思维方式理性，逻辑性强，擅长分析。

　　因此，项目经理善于分析事实、计算周期、协调工作，并做出合理的决策。他们关注的是任务以及如何完成任务，总认为自己的首要任务就是按照客户要求的时间、成本和质量去完成项目。

　　项目经理不太关心为什么自己的客户需要这个产品，以及这对他们的工作、产品开发人员和使用者有什么影响。他们的强项是执行他人的愿景和标准，而非帮助制定愿景和标准。

　　提到管理团队和员工的问题，很多项目经理依靠的是自己的理性逻辑。他们对需要完成的工作和所需要的技能进行评估，然后相应地分配给团队成员。

　　项目经理认为和团队的关系是基于权威的，希望团队成员做好自己的工作，以获得相应的报酬，他们认为这是最主要的激励方式。

　　清醒理智、以任务为导向本身并没有什么错。但作为项目经理，需要掌握一些技能，尤其是在规划和评估一个大型项目时。但如果只用这一种方式来管理员工和客户交流的话，会出现问题。

　　要建立高效的团队和良好的客户关系，并且确保项目完全按客户的要求执行，仅凭理性是不够的，还需要有创造力、同理心（换位思考）、勇于冒险、有理想、有目标，还有最重要的一点，是与人进行面对面沟通和交流的能力。

　　错误二、凡事被动反应，关注和处理的是紧急而非重要的事情

　　很多项目经理常犯的第二个基本错误就是他们太过关注当下急需解决的事情，而缺乏远虑和远见。

　　紧急事务可能涉及技术、资源、标准、财务，以及人员管理等方面。对问题做出反应是人的本能，这让项目经理感觉良好，因为他们在采取行动，而且别人会看到他们在做事。

　　甚至，项目经理常常去寻找紧急的事情，例如，频繁地查看电子邮箱，看看有没有什么紧急的事情需要处理。这是一种文化和思维模式，项目经理会乐于接受这样的事情，而忽视了其他方面的事情。

　　当有重要的事情发生时，当然应该立即处理，但问题是，很多紧急问题其实根本没有看起来那么重要。很多时候，项目经理的时间没有得到最合理的利用，而且让项目经理忽视项目中更重要、更具有战略意义的事情，而且这些事情才是获得项目成功的基础。

　　项目经理可能会认为只要更加努力地工作，更多地处理一些紧急的事情，就是在践行“低投入、高回报”的文化，但其结果往往适得其反。

　　项目经理忙于处理各种短期的紧急需求，其实只是在处理一些表面问题，没有解决根源问题，也没有把自己解放出来去思考那些更为重要和明智的问题：质疑、创新、开发人力资本，包括我们自己。

　　错误三、认为自己必须全盘掌控、亲力亲为，而不是向团队寻求解决方案和创新的想法

　　项目经理常犯的第三个重大错误是他们认为自己必须无所不知。

　　当然这有助于项目经理做出决策，与客户交流，对工作进行审批，让项目处于掌控之中，但其结果往往会让自己陷入非常琐碎的交流和帮助团队确定怎样开展工作的决策中。

　　尽管这种方式对于个体工作者和小型项目行之有效，但是对于那些依靠团队或比较复杂的项目就不太可行。

　　为此，项目经理必须清晰地认识到，这种方式会给自己带来很大的压力。而且这样一来，项目经理就不得不参与整个项目实施过程中的几乎所有的沟通交流，这不仅会让人筋疲力尽、效率低下，还会削弱团队的凝聚力，因为他们在确定要执行的工作方面参与度可能不够。

　　事无巨细，凡事亲自过问、亲自把控，这通常意味着项目经理凡事都要指挥，告诉他人要去做什么。这本身就是一种非常消极的行为，不仅如此，这种行为还会阻塞言路，使团队成员无法提出自己对项目的想法，而这其中可能不乏优秀的创意。

　　因此，项目经理更明智的做法是充当一个“引领者”，也就是适当抛出一些问题，然后激励整个团队想出最好的办法，做出最好的成绩。与其把项目经理知道的告诉员工，不如帮助员工明白他们需要知道什么。

　　在福雷斯特的研究报告中，玛丽·格里什（Mary Gerush）写道：“下一代项目经理会将权力下放，把责任转交给团队。他们将自己定义为“鼓励者”和“障碍消除者”，他们负责排除干扰，以便团队能够顺利地开展工作。”