23个项目管理经典案例——美国UCC公司项目实施八段法（下）

　　PMP认证是项目管理专业人士资格认证，是一种国际级的高级人才管理认证。它的主要考试内容就是项目管理体系知识。关于23个项目管理经典案例——美国UCC公司项目实施八段法（下），慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

美国UCC公司项目实施八段法（下）

　　第四阶段应交付的关键工程文件有：

　　(1)项目执行计划（包括承包商选择及项目执行计划）。

　　(2)项目范围准则。

　　(3)主要工程设计／采购／施工CEPC)进度。

　　(4)最低限度应交付的工程文件。

　　(5)详细装置定义包。

　　典型的项目执行计划的内容表包括：

　　(1)引言。

　　(2)项目描述。

　　(3)业主的项目目标。

　　(4)项目组织。

　　(5)工程计划。

　　(6)技术。

　　(7)工艺工程计划。

　　(8)卫生、安全及环保审查。

　　(9)环保许可计划。

　　(10)物资管理计划。

　　(11)项目控制计划。

　　(12)项目准则。

　　（13)项目审批计划。

　　(14)经营计划。

　　(15)详细工程设计计划。

　　(16)施工计划。

　　(17)制造计划。

　　(18)特殊考虑。

　　第五阶段——详细工程设计

　　本阶段包括为发布施工图所需的详细设计工作和购实所有设备材料的各方面；其早期工作包括项目经理对第三和第四阶段进行评议：哪些工作完成得好，可作为以后项目考虑的依据；哪些工作完成得不够，并及时进行改进。本阶段应完成下列基础性工作：

　　(1)采购所有关键的工程设备以及从订货到交货需要长时间间隔的散装物资。

　　(2)进行单独科目的安全审查。

　　(3)接受环保许可证。

　　(4)完成施工计划和动员工作古

　　(5)施工开始，采购非关键性物资及设备。

　　本阶段完成时，项目经理进行“质量关”审查，以保证发放至“施工”的资料既完整又适合于施工。

　　第五阶段应交付的关键工程文件有：

　　(1)设计报告。

　　(2)施工图和详细说明。

　　(3)施工材料表。

　　(4)批准书。

　　第六阶段——施工和试运转

　　本阶段包括施工的各个方面并且以把设备“管理、保养和控制”正式移交给负责生产的部门为结束标志。本阶段应完成下列主要工作及文件资料：

　　(1)项目组成员召开施工开工会议（项目成功的关键）。

　　(2)生产部门编制、发布标准操作规程(SOP)文件。

　　(3)完成各专业施工图（IFC)的发布／交底。

　　(4)施工部门完成直接人工汇总表及有关的执行计划。

　　(5)生产部门组成开车组并准备试车、开车程序。

　　(6)操作和维修人员的培训和资质确认。

　　(7)施工部门达到机械完工。

　　(8)生产部门进行预开车安全检查(PSSR)。

　　(9)生产部门接受已完工设备的“管理保养和控制”。

　　(10)施工部门完成（为了记录）项目的修改标记图。

　　本阶段完成时，项目经理进行“质诫关”检查，以确保主要工作步骤及其基础文件资料已圆满完成。

　　第六阶段应交付的关键工程文件有：

　　(1)应交付“操作和维修“工程文件。

　　(2)"管理、保养及控制”文件。

　　(3)操作工的培训。

　　(4)开车前的安全检查和开车进度表。

　　(5)技术员／分析员及SOP手册。

　　第七阶段——试开车和业主接受的运行

　　本阶段的主要目的是通过一切技术和人力的支持，以获得“项目的实际完成“，并达到“业主可接受的运行”。如果该工程包含新技术，则一定要准备有关技术验证计划。此外，还需完成下列活动：

　　(1)项目组成员召开开工会（成功的关键）。

　　(2)证实所有必要的临时设施是否已安装正确，如开车滤网、过滤器、零部件（已装好或未妥善装好的）等。

　　(3)保证移开干燥剂／油品／润滑油／储藏保护剂等，或证实这些物品不妨碍试车物料及试车活动。

　　(4)安装上“活动盲板”，把试车装世及仍在施工中的装置部分分割开。

　　(5)经车间管理组织认可，装笠及人员准备好安全试运转。

　　(6)工艺易燃物不迷人试运行，采用（氮、空气、水等）代替工艺物料，在此前提下，尽可能近似地模拟操作。

　　(7)保证工艺易燃物安全进人装笠所必需的安全设备及设施能正确试车和运转。

　　(8)进行双重检查，校正和测试仪表必须符合操作安全标准和关键操作规程。

　　(9)车间管理组织批准设备和人员准备工艺物料安全进人装置。

　　(10)在可能范围内采用实际工艺流体进行动力操作和测试，但不得有任何化学反应。

　　(11)在“开始操作“前要完成所有的“开车前安全检查项目”。

　　(12)保证“业主操作性能测试标准”放在合适的地方。

　   (13)车间管理组织批准设备和人员推备好安全操作。

　　(14)原料和催化剂投人设备，以尝试生产可出售的产品（初步运行）。

　　(15)完成操作性能测试，并鉴别出缺陷。

　　(16)业主决定接受运行或纠正缺陷。

　　(17)达到正常运行，解散开车班子。

　　(18)完成现场施工活动。

　　(19)所有“竣工图”按大家同意的完工日期写人记录并发布。

　　(20)开始按操作图维持运作。

　　本阶段结束时，项目经理进行“质量关“审查并编制成文件，以证实完成的工作，包括：

　　(1)与“业主目标”比较的结果。

　　(2)证明全部具体负责人已停止活动。

　　(3)已进行设备与操作变更复查。

　　第七阶段应交付的关键文件有：

　　(1)项目机械完工报告。

　　(2)证实项目达到业主项目目标COPOS)。

　　(3)竣工图归档。

　　第八阶段——项目竣工、评审和审计

　　本阶段包括下列所需要素：

　　(1)竣工决算。

　　(2)根据在项目进行过程中的有益经验和教训的记录，编制工程总结报告，并由项目经理发布。

　　(3)证明该项目达到竣工验收标准，各项指标达到合同要求，并可交付使用。

　　本阶段工作结束后，在项目投产运行的前18个月内，还要完成一份”工作组战略复查"'对照原来的期望值与项目的实际商业结果。

　　第八阶段应交付的关键文件有：

　　(1)最终评审文件。

　　(2)修订后的技术规范及操作手册。

　　(3)项目执行过程中的经验与教训。

　　(4)归档记录。

　　(5)竣工验收报告。

　　(6)商业审计及工程费用结算。

　　实际上，UCC公司后五个阶段的工作与国内工程公司参与的项目总承包，在方法和内容上基本相似。但它对质量的要求非常高，如第七阶段试车运行中多次提到“保证”、“认可”、批准”，有的甚至要“双重检查”。我们在刚建成投产的“中美合资上海赫克力士化工股份有限公司”总承包项目中对此有深刻感受，只有在工作程序中把好质量关，各项工作一丝不苟，工程项目才能顺利建成。

　　结论

　　美国UCC公司的项目实施八段工作法，在发达国家具有一定代表性。它为实现优秀项目所采取的战略是，在项目开发的每个阶段均达到“全优质量”，即在每个阶段：

　　(1)明确什么是重要的。

　　(2)明确谁是具体负责人，谁是管理负责，向谁咨询和通知谁，即"RACI"。

　　(3)在工作开始前明确工作程序、实施要求（标准规范）和应交付文件的定义。

　　(4)要有确切的决策传达、决策控制和目标管理。

　　(5)在每个重要步骤中应有明确的“质量保证和质量要求”。

　　“它山之石，可以攻玉",UCC公司的项目实施工作法对我国的项目实施和管理工作有较大借鉴作用。如今，我们将跨入知识经济时代，如何把“知识型”管理经验运用到项目实施和管理中，是值得我们深思的问题。（原载：化工设计，作者：龚渝明）

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