23个项目管理经典案例——天士力的项目管理（上）

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天士力的项目管理

天津天士力制药股份有限公司总经理 李文

　　一、企业项目化管理的背景

　　任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行(Tom Peters),企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。

　　二、企业项目化管理的定义

　　我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。

　　按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。

　　按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。

　　A区的项目由于复杂性和创新性强，并具有战略性，由项目委员会进行管理；B区的项目由公司总经理办公室采用TPM(Total Progressive Management)改善提案的体系进行管理。这样将重点的、复杂性高的任务进行项目化，集中资源和时间，以避免过多的公司管理活动浪费在文件和会议上。例如2001年天士力制药股份公司的一些项目分类：

　　企业项目：

　　保持——市场营销网络

　　改善——滴丸新生产线、国际市场开发

　　创新——ERP、新产品开发、新剂型生产线

　　部门项目：

　　保持——养血清脑颗粒口味改进

　　改善——提取技术的升级创新一弹性薪资方案

　　小组项目：

　　保持——非专利专有技术管理控制体系

　　改善一包装材料的节约

　　创新——后处理新工艺

　　三、企业中活动和任务的项目化

　　项目实际就是一个计划要解决的问题，或是一个计划要完成的任务，有开始的起点和结束的终点，可以分解为多个子任务，对于企业来说就是在预定的期限和适当的预算下要完成的目标，是一个涉及到跨部门，跨专业的团队的组织活动。在实际工作中，我们把开发中药提取新技术，弹性工作制提高生产率及修正水、电设施减少能耗，新产品的市场调查，员工对公司的满意度，以及激励性提案，薪酬改善方案等原来视为管理活动和任务的行动进行汇集、甄选，最终确认为项目，按公司的项目化体系的规范和流程管理。

　　我们将企业日常管理中的活动和任务进行项目化的标准有四个：

　　1.原由部门负责，部门经理组织的复杂活动项目化；

　　2.涉及到跨单位、跨部门的工作项目化；

　　3.涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；

　　4.涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。

　　四、项目化管理的组织与运作

　　1.项目化管理的组织结构

　　矩阵型结构是职能型组织结构与项目型组织结构的混合，在这个结构中项目负责人即是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。这种结构有效地利用了公司的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，降低了每个项目的执行成本，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值提高能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。企业为了鼓励中层经理的职业发展，在对他们的评价和考核中除了对他原先的部门工作的业绩指标考核外，也加入了对他们所组织领导的项目的考核。通过公司的各项激励机制，保证在项目工作中的成员有充分的积极性和成就感。

　　2.项目化管理的运作程序

　　·由每个职能部门经理、高级专业人员及业务负责人组成项目委员会，指定项目管理专家(PMP)为负责人。

　　·由项目委员会组织各职能部门、各业务单位，提交下一年度的工作和任务清单。

　　·组织项目化会议将清单中的涉及C（成本）、T（时间）、s(范围一跨专业、跨部门）的工作和任务，按项目立项（见表1)，报总经理。

　　·由总经理办公会根据公司的年度工作目标和发展战略，确定各项目的时间期限、预算及成果绩效指标，并指定各项目经理和团队成员。

　　·项目委员会对项目做出计划，发动和启动项目，决定每个项目的参与者角色，并明确地写在项目任务书（见表2)上分发给项目经理，同时负责项目的监督，资源的合理协调，确保相关部门之间能够顺畅沟通。

　　·各项目经理按照项目管理的程序和运用各种技术工具确定项目的目标预算、进度、里程碑计划、WBS、人员分工及控制和反馈方案，报委员会备案。

　　·委员会不定期举行项目进度沟通会，各项目经理报告关键任务的进展情况，关键项目可以每周二次召开碰头会，讨论进展情况或问题和障碍，进行控制和调整。

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