PMP项目管理知识体系之项目规划管理

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　　项目规划管理

　　项目范围管理概述：该管理过程是确保项目做该做的，保证不多做也不少做，并且这直接影响项目目标的实现。

　　规划：规划范围管理

　　通俗：就是规定项目如果定义、创建、确认和控制范围。先从项目章程那里了解到高层级的产品描述和特征，然后结合一系列因素整理一份文档，最后产出一份项目范围管理计划和需求管理计划。

　　输入：项目章程、其他项目管理计划工具：专家判断、会议

　　输出：范围管理计划、需求管理计划（如何分析产品需求）

　　规划：收集需求

　　通俗：现在有一份需求管理计划，你就知道怎么去收集需求了，那问题来了！跟谁收集去？去了红口白牙的谁认识你啊？首先是通过通讯录（相关方登记册）收集需求，但是由于人可能太多，你需要看跟谁商量（相关方管理计划），但是人家未必认识你，你得拿着老板的圣旨（项目章程）告诉他们你是来干什么的。然后你通过一大堆会议、调查、决策、分析等一系列操作得到了他们的需求，你写了一份文件（需求文件）以及一份需求跟踪矩阵。

　　输入：需求管理计划、项目章程、范围管理计划、相关方登记册、相关方管理计划工具：访谈、焦点小组、决策（德尔菲技术->一致同意）、引导式研讨会、问卷调查、观察、原型法、标杆对照、系统交互图、文件分析

　　输出：需求文件、需求跟踪矩阵

　　规划：定义范围

　　通俗：筛选需求。根据需求文件明确哪些应该被划到哪些范围中。并根据得到的需求制定项目产品的服务及成功描述。然后看看项目章程里面记录的高层级需求和审批要求，就有了项目范围说明书，说白了就是集合客户和我方的需求。

　　输入：需求文件、项目章程、范围管理计划工具：专家判断、产品分析、引导式研讨会、备选方案审生成

　　输出：项目范围说明书（项目范围、产品范围、产品验收标准、项目可交付成果、假设条件及制约因素）、项目文件更新

　　规划：创建WBS

　　通俗：对照需求文件整理项目范围说明，然后整理出WBS（分层级为：控制账户CA->工作包（最底层））和WBS词典（对WBS进行更详细的描述），现在知道范围基准了（范围说明书+WBS+WBS词典）

　　输入：项目范围说明书、需求文件、范围管理计划工具：专家判断、分解技术

　　输出：范围基准、项目文件更新

　　监控：确认范围

　　通俗：确认范围是为了获得项目相关方对项目可交付成果正式验收的过程。确认产品是否在范围内，要根据需求跟踪矩阵确保和客户保持需求上的一致性，确保需求文件是最新的以及工作绩效数据核实**核实后的可交付成果**（确认过质量的产品是经过内部的控制质量过程的）范围，如果和事没有问题就可以验收该产品（验收的可交付成果），有问题就产生变更请求。输入：需求跟踪矩阵、需求文件、项目管理计划、核实的可交付成果、工作绩效数据工具：检查、决策

　　输出：验收的可交付成果、变更请求、更新项目文件、工作绩效信息

　　监控：控制范围

　　通俗：控制项目是否在范围内，通过需求跟踪矩阵和客户保持联系保持项目在范围内，以及收集每天的工作绩效数据然后和最新的需求文件进行对比产出工作绩效信息，有问题就产生变更请求。最后更新项目相关文件。

　　输入：需求跟踪矩阵、工作绩效数据、需求文件、项目管理计划、组织过程资产工具：偏差分析

　　输出：工作绩效信息、变更请求、项目管理计划、项目文件更新、组织过程资产更新

       项目范围管理总结

　　1、因为在收集需求中得到的项目范围说明书比较粗颗粒，所以在监控的时候使用的还是需求文件，并未用到项目范围说明书

　　2、确认范围：更关注可交付成果的满意度

　　3、控制质量：更关注可交付成果的正确性（通常由内部先控制质量，优先于确认范围）

　　4、在进行范围管理中要杜绝：范围蔓延和范围镀金。

　　5、基准不能随便更改

　　6、工具用法：收集需求免不了就要和很多人打交道，人不多（访谈），人多一点（分焦点小组），意见不统一（引导研讨会），人再多（群体创新、决策），人再再多（问卷调查），不爱说话（观察），说不清楚（原型），分析的时候多用（备选方案分析），保险起见再开个（引导研讨会）请客户一起分析创建WBS（分解），经过层层分解核实范围审查可交付成果好不好就得翻来覆去的（检查），比较需求文件和工作绩效数据的偏差（偏差分析）来确认是否在范围内。