23个项目管理经典案例——2008年北京奥运会项目管理信息化应用探索（下）

　　PMP认证是项目管理专业人士资格认证，是一种国际级的高级人才管理认证。它的主要考试内容就是项目管理体系知识。关于23个项目管理经典案例——2008年北京奥运会项目管理信息化应用探索（下），慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

　　5 PMIS实施阶段

　　根据奥运会筹办工作的实际进展，项目管理信息系统的开发应用包括以下几个阶段：

　　第一阶段，战略规划阶段(2003-2004年初完成），分析奥组委的项目管理需求和国内外项目管理信息系统的应用经验，在战略上构建北京奥组委的项目管理的目标、框架、结构。

　　第二阶段，规范建设和组织工作(2004年上半年完成），建立主业务流程。根据奥组委的实际而求，构建从计划编制、计划监控与计划变更的主业务流程，初步建立起北京奥组委项目管理的核心队伍，并实施项目管理基础业务培训。

　　第三阶段，核心数据库安装阶段(2004年底完成），进行项目管理专业软件安装调试(2004年下半年），在初期使用的P3软件基础上，根据工作需要，进行用户数扩充并升级至P3EC。

　　第四阶段，建立项目管理信息系统并进行调试(2005年上半年完成），以P3E为核心平台，建立覆盖所有业务流程以及各类管理报告模板等在内的项目管理信息系统，各类计划数据入库，并针对所有参与项目管理的各部门计划人员进行操作培训。

　　第五阶段，运行与持续改进阶段(2005年下半年—2008年），正式运行，并不断总结经验进行系统更新与维护，切实为奥组委的各项工作提供决策支持。

　　6、PMIS实施过程

　　北京奥组委工作计划范围主要包括：《北京2008年奥运会总体工作计划》、《北京2008年残奥会总体工作计划》、《北京奥组委年度重点工作计划》、奥组委各部门编制的年度工作计划。总体计划、年度计划、季度计划、月度计划等各种层次的计划在P3E/C中将成为一个有机的整体。避免以前各种计划单独编制，相互脱节的情况。编制形成奥运项目总进度计划，作为奥运筹办相关单位沟通、协调的依据及控制的基准。参见下图：

　　(1)计划编制

　　各部门按照计划编制模板要求编制项目进度计划，与计划相关的属性如：开始、完成时间，交付成果，任务来源，责任单位，责任人等，针对是协作需求，要求将项目间、各职能部门间的沟通协作分解到位，明确接口和配合时间，以此来梳理逻辑关系，分析因进度变更造成的关联影响，加强对关键任务的监控和预警。

　　例如：“计划编制与监控”顶目，根据工作特点按照工作类别进行工作分解，结合I O C对霾要里程碑完成时间的刚性要求合理估算工作历时，分解后的任务指定由一人完成，落实交付成果，划分职能领域接口需求等。项目通过P3E/C进行计划编制管理，参见下图：

　　由于奥运会多项目平行运作、交叉运作的特点，编制计划时要充分、全面的考虑项目间及跨领域项目间的协作关系，分析相互影响的程度，为不同层级的项目干系人提供进度监控、预警的依据，绘制协作工作影响关系图（网络图），参见下图：

　　(2)计划监控

　　计划监控分为两种协调机制：

　　与国际奥委会协调机制：在日常工作中，奥组委将按照国际奥委会协调委员会监控报告所列工作任务提交执行意见、反映目前工作状态，双方就不对称信息及时进行沟通和调整，对监控结果达成一致意见。

　　监控报告参见图10:

　　组委会的月度、季度、年度工作任务执行情况也定期按照组委会监控管理办法进行，形成组委会计划监控报告。各部门在P3E/C中定期填写计划执行情况，经汇总后形成组委会监控报告。

　　7、PMIS编码规划

　　将项目在P3E/C环境中建立编码体系，全面进行统一配置和管理。

　　(1)EPS编码

　　参考国际奥委会总体工作计划(IOC Master Plan)中各领域英文名称，在与IOC Master Plan的结构保持一致的前提下，EPS取其英文名称三位缩写。

　　(2)项目编码

　　确定项目的方法是对奥运各部门子工作领域的分解，按照部门工作的产品或服务、组织结构、工作发生地点和工作流程四种不同的结构一之或综合，将子领域分解为项目，但对于同一个子领域的项目分类必须保持一致。PROJECT取其英文名称二位缩写。

　　项目编码标准：program（3位）+subprogram(2位）+project(2位）。参见下图：

　　(3)WBS编码

　　根据奥运会筹办工作的组织方式，而不是人力资源组织结构来说明工作。与工作分解结构(WBS)对应的是责任矩阵，而不是组织结构图。建立以项目间的关联和影响为交付成果的WBS结构。

　　WBS编码原则：program(3位）+subprogram(2位）+project(2位）＋.数字，参见下图：

　　(4)作业编码

　　工作分解的前4层提供了工作的框架，保障了工作分解范围的完整性，而工作分解的最后一层任务，是项目的具体发生地，准确地分配给项目内外的不同个人或者是组织，便于明确各个项目之间的接口，协作需求，保证各项目的负责人能够明确自己的具体任务、努力的目标和所承担的责任。

　　作业编码原则：program(3位）+subprogram(2位）+project(2位）＋数字(3位）。参见下图：作业代码作业名称计划开始

　　(5)用户自定义字段

　　为适应和满足奥组委多项目管理的需求，通过P3E/C程序层面的二次开发，实现对原数据库栏位的扩展。制作各部门计划编制模板时创建了”协作单位“与“协作需求”两个自定义字段，用于解决领域计划管理的两个问题：明确协调任务的职责划分、配合工作内容。参见下图：

　　(6)P3E/C中作业分类码

　　作业分类码反映项目的属性与类别，作为对项目进行分类与组织方式的补充方式。用于各计划人员组织项目数据，分析奥组委项目管理工作性质，便于统一汇总和管理。例如，在计划编制视图中”交付成果”字段，设计有五种代码，“变更原因“设计有九种代码。参见下表：

　　表1作业分类码

       具体应用见下图

　　四、北京奥组委项目管理信息系统应用成果评估

　　从2005年开始试运行以来，北京奥组委的项目管理工作更加规范有序、效率有明显提高，切实为奥运会的筹办工作提供了有力支持。在项目管理信息系统探索应用过程中，探索了以下几个问题，获得了初步的实践经验，总结概括如下：

　　首先，奥运会的各项筹办工作均纳入项目管理信息系统，并依据不同层级实施分级管理，切实提高了工作效率。国际奥委会协调委员会每两年召开一次全会，在未建立项目管理信息系统之前，所有国际奥委会监控的任务最新进展情况均在P3系统下进行更新，大量的业务信息未得到充分反映，同时由于用户少，基本上上总体策划部集中进行更新，总体策划部与各部门之间的信息交换只能通过EXCEL等文件格式进行，效率较低。建立项目管理信息系统之，后国际奥委会监控报告首先由各部门在数据库中第一时间进行更新，总体策划部负责汇总确认，在此基础上集中编制监控报告，并与国际奥委会同步交换信息。北京奥组委全委重点工作计划的监控也实现了无纸化信息交换，各部门的计划执行结果、变更需求也通过信息系统进行交换，减少了大量的手工操作，效率也较以前大大提高。对于一些项目管理工作基础较好的部门，应用该系统对部门所屈的各项工作进行有序监控，提高了部门的工作效率，也提高了部门对于该系统的使用的积极性。

　　其次，通过项目管理系统平台提高了为高层决策服务的质量。由于各部门通过信息系统建立了比较完备的计划体系，并且计划之间的逻辑关系编制也比较充分，这为通过系统分析项目之间的依赖关系，分析一个项目进度延迟或变更对相关项目的影响提供了有力保证，总体策划部在咨询专家的帮助下，选择重点项目建立了网络关系图，并初步构建了顶层计划网络图以及计划前锋线图，为高层领导动态掌握奥运筹办工作重点和全局发挥了重要作用。

　　再次，北京奥组委通过建立和使用项目管理信息系统，培养了一批具有较高项目管理专业知识的人才队伍，同时高层领导也更加重视和关注项目管理工作，形成了计划为决策服务、决策者主动推进项目管理的良好氛围，同时奥组委的相关业务工作围绕总体工作计划开展，并主动应用项目管理的有效工具。例如大额预算的审批、全委人员配置管理、物资采购管理等工作，均在进行项目管理方式的尝试，一些领域已经取得了良好的成效，奥组委的项目管理工作正朝着以计划为核心，成本、质量与计划相互制约、相互促进的较为规范的现代项目管理方向迈进。

　　最后，北京奥组委项目管理信息系统已经开始有了辐射效应，计划管理的有效工具已经开始对市政府相关委办局参与奥运筹办工作、京外协办城市、香港奥马委的筹办工作产生积极影响，北京市政府适时制定了《奥运会前重点工作倒排期折子工程》，北京奥组委已将其主要内容也纳入到项目管理信息系统中，与北京市政府共同督查折子工程的落实情况，青岛奥帆委己根据北京奥组委的总体工作计划制定出了相应的奥运会帆船比赛总体工作计划，香港奥马委也已经启动了奥运会马术比赛的总体工作计划。

　　奥运会是一项十分庞杂的大型活动类的项目，应用项目管理的理论和方法建立较完善的项目管理信息系统，这在奥运会筹办工作中是第一次，虽然目前该系统还在不断进行调整和改，进我们相信这一定会成为北京奥运会的一份宝贵遗产，这不但对于以后举办的奥运会有很高的应用价值，同时也对于在国内开展其他大型活动有积极的启示和帮助。

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