23个项目管理经典案例——2008年北京奥运会项目管理信息化应用探索（上）

　　PMP认证是项目管理专业人士资格认证，是一种国际级的高级人才管理认证。它的主要考试内容就是项目管理体系知识。关于23个项目管理经典案例——2008年北京奥运会项目管理信息化应用探索（上），慧翔天地在这里给大家简单介绍一下。

2008年北京奥运会项目管理信息化应用探索

曹蕾 （北京奥组委）

　　2001年7月13日，北京成功获得了2008年奥运会举办权，举国欢腾。在北京举办奥运会，这对于北京和中国而言是一次难得的历史机遇，这也是第一次由一个发展中国家的城市来主办奥运会。为确保实现举办一届“有特色、高水平“奥运会的目标，北京同时将而临巨大的挑战，尤其是筹办过程中的组织管理能力和水平将经受一次严峻的考验。

　　根据国际奥委会的指导建议以及近几届奥运会所积累的宝贵经验，北京奥组委在筹办过程中引进了现代项目管理的方法和工具，并且在项目管理信息化建设方面取得了一些有价值的经验和成果。我们希望所取得的经验和成果，对于在国内其他行业的项目管理应用，尤其是对于举办重大国际性大型活动（如世界博览会）的组织管理工作能带来有益的启示。

　　一、北京奥组委项目管理信息系统的应用背景

　　1、奥运会项目的特点

　　奥运会是一个超大规模、涉及子项目种类繁多、各子项目间关联密切、项目干系人众多的组合项目。

　　从规模上看，奥运会涉及到的参与人员达到数百十万以上，包括运动员、技术官员、媒体记者、奥林匹克大家庭成员贵宾（国际奥委会官员及特邀贵宾、国际单项体育组织贵宾、国家和地区奥委会贵宾、合作伙伴和赞助商贵宾等）、国际与国内贵宾、奥运会志愿者、奥运会观众等。

　　从涉及的子项目看，奥运会将覆盖体育竞赛、国际联络、场馆建设、场馆管理、环境保护、市场开发、票务、技术系统、互联网、安保、交通、注册以及餐饮、住宿、观众服务、医疗服务与兴奋剂控制等运动会服务、开闭幕式与火炬接力、主题文化活动、媒体运行、新闻宣传、教育、人事、财务、采购与物流、法律、保险与风险管理、后勤保障等约40个领域。

　　从子项目之间的关联度看，几乎每一个子项目都与其他子项目有很密切的关联关系。这里仅以几个核心点略作描述：体育竞赛，涉及与场馆建设、场馆管理、技术系统、票务、体育器材采购、运动会服务、媒体运行等众多其他领域有直接关系，与所有领域都有间接关系；场馆管理，几乎所有领域赛时均要进入场馆，组成场馆团队，按场馆进行运作；市场开发，所有合作伙伴、赞助商、供应商的征集工作与各领域的实际祈求紧密结合；开闭幕式，与体育竞赛、场馆建设、场馆运行、运动会服务、采购与物流等几乎所有领域均有直接关系；风险管理，服务于所有领域，如果涉及风险转移，则以保险方式解决。

　　从项目干系人看，除奥组委之外，国际方面包括国际奥委会、国际单项体育组织、各国家和地区奥委会、国际媒体、国际合作伙伴和赞助商，国际观众，国内方面包括主办城市政府、中央和国务院相关部委、协办城市（香港、青岛、上海、沈阳、天津、秦皇岛）、国内合作伙伴和赞助商、国内观众等。

　　所有上述复杂特点全集于奥运会一身，因此可以说奥运会已完全超越体育本身，项目的目标也是多维的，“有特色、高水平”是一个综合评价的标准。

　　2、奥运会项目管理的特点

　　基于奥运会本身项目特点的分析，在奥运会中应用项目管理也有不同于一般项目管理的特点，主要有：

　　从单项目管理看，具有相对的独立性，可以应用项目管理的一般方法与工具，可以从项目的生命周期全过程（启动、计划、执行、控制、结束）应用项目管理的工作结构分解、关键路径分析等方法；

　　从多项目组合管理看，宜选择合适的项目管理成熟度极型，确定合理的成熟度目标，选择短期见效的应用工具，确定重点项目以及相关的协作关系，以点带面，实施基于进度计划的项目组合管理模式。

　　从组织机构看，由于奥组委本身与奥运会的生命周期一致，因此应制定不同于航天、IT等项目的战略，初期建立职能式组织机构，根据赛时运行的祈求，在场馆化阶段迅速建立起矩阵式组织机构。

　　从与奥组委之外单位的协作关系以及中国国情来看，项目管理的应用要考虑到相关政府机构对项目管理的认识水平，制定切实可行的战略。例如，与北京市政府的协作关系方面，可通过市政府制定奥运会业点工作折子工程等有政府特色的工具，提出需要市政府协作完成的重点工作，并由市政府督查工作的实施进展，确保双方的进度一致、目标一致、资源共享。

　　3、北京奥组委的组织机构与项目管理

　　北京奥组委自2001年12月13日成立，初期北京奥组委的组织结构是标准的职能结构，包括秘书行政部、总体策划部、国际联络部、体育部、工程部、环境活动部、运动会服务部、安保部、媒体运行部、新闻宣传部、文化活动部、市场开发部、医疗服务部、人事部、财务部、法律部、技术部、监察审计部、信息中心等19个部门，各部门负责本领域内的各项目工作。随浩筹办工作的推进，相继增设了物流部、场馆管理部、交通部、志愿者部等部门。

　　从2006年开始，奥运会筹办工作开始进行场馆化阶段，以职能部门为核心的模式逐步向以场馆为单元的矩阵式组织机构转化，即各部门派出人员加入场馆团队，运行模式转向以场馆为主。

　　从项目管理角度看，目前北京奥组委的计划管理工作是一种弱矩阵的模式，即设于总体策划部之下的项目管理处负责全委的项目管理工作，形式上相当于项目管理办公室(Project Management Office),各部门设立项目管理专职岗位，负责本领域的项目管理工作。

　　从以上分析可以看出，将项目管理应用于奥运会筹办工作并非易事，如何建立一个统一的项目管理信息平台、建立起统一的工作规范、所有参与者使用共同的项目管理语言，这对于顺利推行项目管理，并使其为奥运会的成功举办保驾护航具有至关重要的作用。

　　4、项目管理信息系统应用目标

　　构建北京奥运会项目管理信息系统，最终的服务目标就是筹办一届“有特色、高水平”的奥运会。应用目标具体分解如下：

　　确保奥运会各项工作如期完成。即所有筹办工作的重要工作均纳入工作计划序列中，各子项目工作计划应骰盖本领域全部工作、工作周期与相关项目工作计划相协调、协作计划有落实。

　　确保计划管理工作的成效。通过项目管理信息化，即建立以项目管理专业软件P3E/C为核心的统一平台，实现奥运项目计划管理的系统化、标准化、规范化、自动化。

　　确保各项资源得到有效整合。通过该信息系统，确保在整个奥运筹办工作范围内，合理整合各种资源（包括各种人力资源），预测资源的需求，保证资源的最高效率。

　　确保计划监控工作有力度、有效果。通过信息系统的预警提示，实现进度计划动态跟踪与监控，提示可能延误的进度，对项目进展中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。

　　确保不断总结的经验与教训促进信息系统的不断待续改进。通过不断总结项目实施的经验教训，并提炼成奥运的知识经验库，提高新项目的执行效率，同时赛后为世界留下宝贵的奥运会项目管理遗产。

　　确保建立畅通高效的项目协调沟通平台。通过采用企业级的项目管理软件，改善项目参与人员之间的沟通，实现各项目间、各职能部门之间信息共享、资源共享。

　　确保建立统一文档管理。将与项目有关的各种电子文档与项目计划建立起关联，使项目管理脉络清楚并具有可追溯性，收集并沉淀项目管理经验。

　　二、北京奥组委项目管理信息系统(PMIS)的核心内容

　　1、基千P3E/C规划和应用项目管理信息系统

　　P3E/C是项目管理专业软件，可以对项目进行全程的统筹管理和控制。奥运会筹办工作运用项目管理的一个主要目的就是打破原来职能部门的管理模式所形成的信息孤岛。P3E/C在这方面为项目管理的各个层次的人员都提供了沟通工具（如报表，视图，网站发布，记事本等）和交流平台，有助于项目信息清晰准确地传播及项目管理过程中各个层次之间的协作。实施PMIS的工作步骤与流程如下图所示：

　　以项目管理工作流程为导向，构建项目管理信息系统的系统功能模块。北京奥组委的项目管理工作是以计划管理为核心，因此核心的业务流程也即计划管理的工作流程。根据北京奥组委的实际悄况，制定了北京奥组委计划管理的工作流程（参见下图），包括计划编制、计划监控、计划变更三个核心流程。

　　基于上述业务流程，北京奥组委项目管理信息系统的基本功能模块包括：

　　(1)项目管理核心数据库。该数据库以项目管理专业软件P3E/C(Primavera Project Planner Enterprise for Construction)为基础平台，各类计划均在此平台上建立。

　　(2)计划编制模块。根据往届奥运会的经验以及北京奥组委的实际，开发标准模板和样例，提供给各部门并按统一要求编制。

　　奥运会是多项目运作，不同类型的项目平行运作是组合管理的重点与难点。因此在计划编制阶段，应将项目间的任务关联和影响分析作为项目计划的核心。各部门按照计划编制模板要求编制项目进度计划，要求穷尽协作面求，即将项目间、各职能部门间的沟通协作分解到位，明确接口和配合时间。

　　(3)计划监控模块。进度计划监控管理实行部门负责制，由各部门负责完成本部门的工作计划执行情况的收集、记录，定期向计划监控部门报告计划执行情况，包括阶段性成果、发生偏差的原因、建议变更措施等，以达到前期预警、期中检查、期未报告执行结果的动态监控目的，为进度计划变更系统提供基本依据。

　　计划管理监控采用动态的进度控制手段，通过每月进度对比、分析的动态跟踪，达到对实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制。编制统一的监控报告，生成网页发布到委内办公自动化信息网。

　　(4)计划变更模块。根据不同层级的计划，实施不同的变更程序。分别包括国际奥委会监控任务、全委重点任务以及部门重点任务。通过审批后，在系统内实施变更，并将变更前的计划设为目标计划用以对照比较。

　　三、项目管理信息系统(PMIS)应用实施过程

　　1、PMIS配置管理

　　为保障各类项目的有序开展，实现组织严格、管理到位、文档齐备、沟通及时和实施有效的管理目标，专门成立了项目管理工作小组，其职责是：编制项目管理工作流程、规范与标准：编制各类编码体系原则与字典：改进与提高项目管理工作方法和水平；编制各级进度计划模板；建立进度管理监控系统：维护PMIS安全运行。

　　2、构建项目管理信息系统框架

　　(1)分层结构化设计(ERP)

　　奥组委项目群的结构设计为：领域一子领域一项目一子项目一任务的五层结构，对应于标准项目管理语言中的Program—Sub-program-Project—Sub-project—Activity。在P3E/C项目管理系统中对应于一级EPS—二级EPS—项目—WBS—作业(Activity)。EPS是P3E/C独有的应用于大型复杂项目的结构设计，用来管理项目群。参见下图：

　　(2)项目工作分解结构(WBS)

　　对于奥运筹办工作来说，WBS是一种明确项目具体目标、确定工作范围、分清交叉工作职责的方法，是EPS在具体项目上的延伸，便于科学制定各筹办领域计划。WBS将项目逐层划分成一些较小的、更易于控制和管理的部分，以便制定完整的计划。通过OBS与EPS、WBS的关联明确了各相关单位、部门的职责、工作范闱，各项目的WBS由负责该项目的责任单位项目管理人员统一创建。

　　国际奥委会向北京奥组委提供的总体工作指导计划，包含全部筹办工作的重要里程碑，是各领域编制工作计划、确定工作目标和范围的重要依据。奥运会大型项目计划的编制是随着筹办工作的进展渐近明细、不断向前滚动。参见下图示：

　　(3)项目作业（任务—Activity)

　　任何分支最低层的细目都叫做作业(Ac t i vi t y),作业划分的目的是便于控制和管理。太粗的作业划分很难控制，太细的作业划分又对项目管理提出了更高的要求，需要投入更多的管理人员、更多的管理成本。作业细分到一定程度，才能比较准确地加载资源以及资源的预算。作业划分还要便于建立明确的、认可的逻辑关系，这种逻辑关系能够反映出作业之间的相互影响，为项目控制提供详细而准确的管理信息。

　　作业在WBS的基础上进行划分的，作业和WBS的区别在于：WBS的最后成果是可交付物；而作业往往是完成WBS所需要的工序／步骤。

　　(4)组织结构(OBS)

　　OBS是层次化的组织机构，主要应用千对EPS或WBS中的责任单位（责任人）分配。分配给EPS结点的OBS元素是负责该结点下所有项目的责任单位（责任人），同样，分配给WBS元素的OBS元素是负责该WBS元素下所有作业的责任单位（责任人）。整体设计原则：OBS应包括奥组委的组织结构，同时也包括相关的组织单位，如北京市08工程指挥办、08环境指挥办、京外足球预赛城市、青岛奥帆委等组织机构。OBS的建立及维护工作统一由总体策划部完成。各部门可根据自身管理需要，向总体策划部申请对本部门管理范围内的OBS结点进行细化。参见下图：

　　3、系统安全配置

　　通过EPS实现项目数据的安全配置，给每个EPS结点分配OBS元素以指定项目管理者的访问权及其权限的大小。P3E/C用户的全局权限、项目权限和数据权限都通过在OBS中定义的责任人来实现。通过将OBS与用户安全管理相结合，分配给各个用户在登录P3E/C之后，浏览自身EPS结点范围内项目的权限。EPS的建立及维护工作统一由奥组委总体策划部宪成。

　　4 P3E/C用户管理

　　根据奥组委筹办工作特点和项目行理工作需要，设置以下几类用户：

　　第一层：系统管理员

　　总体部指定一名项目管理人员，负责建立和维护EPS及OBS,指导各部门P3E/C应用；一名服务器管理员，负责数据库安全备份，服务器维护；P3E/C软件公司指定一名技术人员，负责数据库升级，技术指导与培训。

　　第二层：部门级项目管理人员

　　部门领导，部门项目管理负责人，项目管理人员。

　　项目管理负责人：负责本部门工作范围内进度、资源、预算等计划编制、执监控执行情况。

　　项目管理人员：在项目管理负责人授权和指导下，在P3E/C中录入、编辑、查询和打印进度计划、监控报告等。

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