项目管理工具这么多，哪个才是客户需要的

　　众所周知，项目管理工具对于一个项目、项目经理来说是非常重要的，而项目管理工具更是形形色色的。

　　一、项目管理工具的现状

　　一方面，项目管理工具在甲方的使用状况实在不容乐观。据一线统计资料，50％的甲方换过2套及以上的项目管理工具，30％的甲方正在纠结要不要替换。PMO负责人苦恼的是，原本经过千挑万选才敲定的项目管理工具，为何一使用时就举步维艰？真正合自己心意的项目管理工具到底是什么样子？

　　另一方面，项目管理软件厂商（乙方）自身的生存状况也令人堪忧。最近10年来，中国项目管理工具的需求日益激增，国内的项目管理工具也如春笋般涌现，大大小小的软件厂商超过100家。这些软件厂商按照运营模式可以分为三大类。

　　第一类传统软件厂商，以工具为主导，依靠失败案例积累的经验，像盖农村住宅一样增加了很多功能，运营思路是打造一个成熟的项目管理工具，以满足各类甲方的需求。

　　第二类外包软件厂商，以定制开发为主导，靠着人海战术和规模低价，搬砖头一样兢兢业业按照甲方的需求建立了各色各样的“茅草房”。

　　第三类以创业为目的的厂商，以借鉴国外软件即服务（Software-as-a-Service，SaaS）模式为主，靠模仿和资本助推，目标锁定中小企业，通过客单价1万～2万元的价格优势试图形成规模效应。

　　不幸的是，这三类软件厂商几乎全军覆没，至今无领头企业出现。之所以出现这样让甲乙双方两难的状况，主要有以下两方面原因。

　　一方面，与项目管理的发展速度相比，甲方管理理念的更新速度稍显滞后。这注定是一个需要消化、吸收、沉淀的过程，没办法像互联网一样引爆。可悲的是，这么多年，大多数项目管理软件厂商在陪甲方一起成长上投放的精力并不够。

　　另一方面，很多西方管理理论需要结合中国实践进行完善。庆幸的是，近十年，中国有许多咨询公司诞生。它们虽然还未形成规模，但这股力量不可否认地助推了中国项目管理的发展。当然，这些咨询公司的基本功还太薄弱，需要时间来整合和加速。

　　二、项目管理工具的典型误区

　　无论在项目管理工具设计前期还是在使用后期，不少乙方似乎都陷入了某种误区。

　　1、乙方给甲方的药方只是头痛医头、脚痛医脚

　　1）甲方需要工具，乙方从技术上无限满足，IT很成功，业务很失败。就像没有量体就开始裁衣，少有乙方帮助甲方梳理体系，使项目管理工具在甲方真正发挥其良效。

　　2）甲方需要咨询，乙方设计完美的框架无限满足，形成一堆堆文档，结果却放在那里腐烂。

　　3）甲方需要咨询和工具，但乙方提供的咨询一张皮、工具一张皮，后期没人帮甲方落地。

　　2、乙方给甲方提供的项目管理工具也是问题多多

　　1）项目管理工具力求完美，堆砌功能点，不管甲方有没有能力用好，也不管是否符合甲方实际所需，先卖过去，反正可以卖个好价钱；即使卖不出好价钱，也可以通过功能点多击败竞争对手。

　　2）项目管理工具的代码不开放，乙方偷偷摸摸搞研发，可着劲儿封装，封装到自己的程序员也解读不了核心源代码。

　　3）因为后续服务毛利低，服务交付难标准化，见效没那么快，乙方索性就不提供服务了，让甲方自生自灭。

　　4）乙方过度提供服务，自己没有主见，甲方提啥思路都遵照执行，今天A改B，明天B改A。

　　以上四点就足以让甲方痛不欲生。所以，现在有30%的甲方在煎熬，“病”了不敢治，也治不好。

　　“病”需要从根本上治疗。笔者不懂医学，但知道项目管理的问题不是一剂青霉素就可以解决的。乙方需要反思，甲方需要的是思想和赋能。项目管理工具是载体，不需要追求完美，合适的就是最好的；工具需要开放，乙方守着一堆代码没有价值，和甲方联合开发又何妨？工具需要服务，虽然服务很难，但乙方不能逃避，必须迎难而上。

　　三、三大举措

　　项目管理是一项系统工程，项目管理的主体是一个个鲜活的个体，甲方PMO应该根据企业的实际情况制定发展规划，不要想着一步到达终点。这个过程少则两三年，多则五六年，需要在实践中循序渐进。

　　要让项目管理工具发挥最大的作用，结合甲方当前面临的问题和项目管理在中国发展的实际情况，我们可以从咨询、工具和落地三个层面入手。

　　1、项目管理工具的实施需要从咨询开始

　　《PMBOK指南》包含5大过程组、10大知识领域，共计49个过程。大家掌握49个过程其实非常困难，另外，在日常项目管理过程中，真正比较常用的过程并不多。但要做好一个项目，对项目经理的要求是很高的，项目经理除了懂技术，还要懂管理。

　　因此，要采用项目管理工具的甲方对项目管理有一定的了解会比较好。甲方如果是零基础，完全没必要采用项目管理工具，用Excel、Word就可以解决了。

　　每个项目的独特性导致相应的项目管理也具有独特性，不同行业有不同行业的特点，不同规模有不同规模的要求。例如，银行业和保险业的项目管理关注点不同，银行业和制造业的项目管理侧重点亦不同。不同行业、不同规模的企业是不能用标准产品来解决问题的。

　　在引入项目管理工具前，甲方必须要引入咨询来解决体系建设的问题。如果甲方之前已经请咨询公司建立过项目管理体系，那么可以采用二次咨询再进行一次梳理，进行原有咨询的激活和再利用。

　　根据甲方现状，乙方的咨询团队帮助甲方PMO梳理和定义管理过程的优先级，完成项目管理的短期、中期和长期规划。可以说，量体裁衣、对症下药是项目管理工具的基础。

　　2、项目管理工具的架构必须是开放的

　　项目管理工具的厂商很多，工具平台的技术有Java，也有.Net；有成熟度高的产品，也有成熟度低的产品；有私有化部署，也有SaaS部署，这些并不那么重要。历史经验告诉我们，一套开放的架构对甲方是至关重要的。项目管理工具的设计和使用过程是漫长的，不是仅仅依靠软件厂商就可以解决的。

　　对乙方而言，开源的项目管理工具是一种态度。甲方的项目管理水平是不断调整的，管理思路也是随着市场环境而变化的，不可能选择一款不变的产品来满足多变的现状。乙方要有陪甲方成长的心态，如果只是为了卖一套软件给甲方，这种一锤子买卖不做也罢，最终损害甲方，也损害自己。

　　乙方可能会讲，产品核心源代码是自己的核心竞争力，不能被他人剽窃。其实这个出发点本身就是错的。项目管理工具的核心是思想，也是服务，真正的核心竞争力不是工具本身。如果这个认识不到位，乙方自身就没有一个开放的态度。而没有开放的态度，双方的合作是不会长久的。

　　此外，开源的项目管理工具也是一种责任。甲方PMO信任乙方，促成合作，乙方有责任帮甲方把项目管理工具做好。工具需要随着管理的变化而调整，开源的产品才能够让甲方自己选择接下来的动作，而不是被乙方绑架。如果乙方服务得好，甲方一定会选择继续合作；如果乙方服务得不好，甲方一定会想换掉乙方。

　　但现状是，太多的甲方选择了一个封闭的系统，最后甲乙双方不欢而散，留下烂尾的项目管理工具在风中凌乱。目前，甲方频繁更换项目管理工具的根本原因就在于工具不开放。为此，甲方选择工具时需要进行事先考察，不要关注乙方的成功案例，而要重点关注乙方的失败案例。

　　3、项目管理工具能不能用好，落地是关键

　　项目管理工具上线是项目管理过程很重要的环节，但工具能不能用好，和工具本身的关系可能只有30％，其余因素在于落地过程做得如何。工具不落地，等于什么都没有。

　　工具落地的影响因素有很多，最核心的是如下两个。

　　1）甲方落地项目管理的决心和执行力。项目管理工具的落地是一个自上而下的过程，甲方落地项目管理的决心和高层的态度是基础。就像华为当初引入IBM咨询时任正非谈到的，先僵化、后优化、再固化，这是标准的过程，每家企业都要经过这样的阶段。

　　项目管理工具落地的过程是困难的，影响的相关方非常多，各级部门都要充分认识到重要性，让员工先接受并适应了新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据企业实际情况，建立一套量身打造的管理模式。

　　甲方内部聚集了大量的优秀人才，他们脑子灵活，对新事物接受非常快，但也非常有怀疑精神。对于这些质疑，甲方高层必须不为所动，坚定地推动既定安排。

　　2）乙方助推的手段和第三方独立的态度。外来的和尚会念经，项目管理也一样，乙方的助推手段尤为重要。项目管理工具推广的方法有很多，关键要因地制宜，适用A企业的方法在B企业并不一定灵验。因此，乙方的手段要灵活，不能照抄照搬所谓的标准答案。

　　需要指出的是，项目管理落地的第三方顾问资源比较稀缺，真正有甲方项目管理经验的顾问并不多，加之对顾问的自身要求也很高，所以具有独立态度的顾问就少之又少。顾问的独立性对项目的成功至关重要，否则又会沦落到简单地服从命令。而没有思考的顾问只是人力资源外包，不会产生任何价值。

　　项目管理在中国的发展非常迅猛，众多项目管理软件厂商经过多年洗礼，也正从试错中走出来。下一轮项目管理工具的竞争不是在工具上，而是在服务上。

　　随着互联网技术的高速发展，越来越多的项目管理软件厂商选择了开放，开放所有源代码，开放所有项目管理思路。开放意味着共同进步，也意味着心态和责任。不管是私有化部署还是公有云模式，服务是未来项目管理工具的出路。

　　同时，人工智能、大数据、区块链也正在从应用的角度渗透到项目管理和外包管理当中，如何让项目管理工具更高效、前端交互更友好，是所有项目管理软件厂商所追求的。

　　新技术的运用也会推动整个产业的发展，特别是微服务化，很多企业正逐步开源所有微服务模块，包括任务管理、绩效管理、工时管理、计划管理、风险管理、问题管理等，这些一个个独立的像积木一样的模块正逐步走向标准化。

　　可以说，未来的项目管理工具时代是服务为代表的时代，赋能是核心竞争力。开放的心态是赋能的基础，我们期待中国项目管理工具走向下一个十年。