23个项目管理经典案例——联想ERP权力透明化革命（上）

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联想ERP权力透明化革命

　　7月3日上午10点8分，很酷的杨元庆“瞪瞪瞪瞪”从很酷的联想大厦的铁架楼梯快步下来，空手大步流星地跨过这幢大厦透明感很强的高旷前厅，十几米后，秘书正跑着追上来……他像急着去中关村参加一个会议。实际上，作为联想集团总裁的他马上与董事长柳传志一道飞往香港、加拿大、美国等地路演，为时半个月。

　　轻装上路的杨，不像一般企业家，出国随身带一大堆公文，回来要面对更大堆的请示，乃至人在海外心在汉，生怕国内某个不甘雌伏的副总政变。杨轻松的理由是无论在地球哪端，只要他上网，可随时巡阅每个部门经理的活动，批阅送审报告。这是杨对同行的柳充满敬意的原因之一，2001年4月20日，柳将“联想未来”的牌匾赠与杨的时候，杨接手的是后ERP联想。

　　柳传志不是叶公直到1999年底，也就是联想ERP做了差不多一年的时候，柳传志才真正懂得什么是ERP。按照杨元庆的说法，柳是在1996年最早知道ERP概念的，发现它已经被许多著名跨国公司广泛采用。如果按字面解释，它叫企业资源计划，是一种基于“供应链”理论，能够把客户需求、企业内部制造和供应商的资源整合在一起的信息管理系统。那是当时最先进和最时髦的概念。

　　可联想不是为了赶时髦，事实上，联想的ERP是被发展逼出来的。对任何企业而言，财务上都有两个日子，一个是月度财务截止日，一个是财务结算出表日，截止日按道理来说是月末的30日或者31日。但在1998年时，联想的截止日是25日。这实在是万般无奈的办法，随着1994-1998年，联想年销售额平均增长率达到43%,联想财务截止日和出表日的时间间距越来越长，由15天超过了30天。结算周期像抻面一样越拉越长，是联想随外部规校扩张内部管理不堪重负的一个缩影。联想曾试图通过采用利马公司的MRPII来解决仓储、销售等系统管理，但据说并不成功。

　　在这种高速成长的阴影下，柳传志专程到HP(惠普）公司考察，其优越的系统集成管理能力，令他们豁然开朗，整个HP中国公司的财务人员仅仅1O多个人，而联想仅北京总部就已经有100多人！先临池羡鱼，后退而结网。柳下了大决心要上ERP,从两件事上可窥一斑，一是柳说：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”一副与其坐以待毙，不如破釜沉舟的态势；二是不惜一掷千金，最后的总投资近3000万。柳是很清楚如不改变现状，联想整个管理系统崩溃就在不远的路口等着他。联想由此成了国内企业第一批ERP冲浪者，忽地一下就冲到了峰顶浪尖之上。业界围观者众，或为之勇气喝彩，或等待看它死得有多难看。在实施拱卒四个月后，联想ERP陷入僵局。投入上千万，采用当时大多数著名跨国公司使用的SAP公司的软件，由SAP、世界咨询业五大之一的德勤、国内最大的IT企业联想三方IT精英构筑的阵容，竟然劳而无功，难有寸进。在这骨节眼上，业界一位专家就此发表了一篇评论：做不好，联想将留下一堆装帧很精美的文案。言之不排除有“柳传志是叶公好龙”之意。柳传志勃然震怒。

　　权威震怒破碎诸侯。联想ERP几乎用了1999年一整年，国内ERP界一位权威人士说，实施ERP,神经再坚强的企业也不能超过一年，否则胖的被拖瘦，瘦的被拖死。

　　联想的ERP路上的新长征没有垮掉，联想人说，关键是1999年4月18日的那次会议。在这次联想ERP的“遵义会议”上，面对联想所有高层职员、各子公司的总经理，柳传志的脸上酝酿着风暴，语调气压极低，现任联想集团供应链管理部副总经理杨京海说：柳总用那种语气说话，从联想创始以来是第二次。柳把那篇评论扔在桌子上，火山爆发了：联想花几于万，不是要搞表面文章！不是为了装帧精美的文档！必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤（当时联想集团常务副总裁）给杀掉。李勤立刻站起来表态：做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。柳恩威并施：做成了，项目组有奖，做不成，所有联想的干部奖励都受影响，董事的年终奖扣罚20%。这次会议宣布由集团电脑公司负责财务和人力的助理总裁王晓岩担任ERP项目总监，直接对柳传志负责。

　　迄今一些联想ERP的实施者也搞不太明白，柳发那么大脾气值得吗？初期联想遇到的问题在他们看来更多是合作或技术层面，比如，德勤提供的项目经理是一个洋人，对中国企业管理不太了解，反思的结果是不能太依赖顾问公司，联想ERP更多是联想人自己的事。

　　商铭是ERP主要成员之一，她的感受又有不同，联想ERP受阻，原因是此前是IT部门推着业务部门在做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入。联想集团最核心电脑公司掌管财务和人力重权的王晓岩出任总监，是一步关键妙子。联想集团ERP的成败关键看电脑公司，王晓岩华控人、财大权，不仅有柳的尚方宝剑，还有时任集团IT部总经理的柳夫人龚国新亲做督军，各部门敢不配合？

　　在会上被威吓要“杀掉”的杨元庆才真正领悟柳。当记者问他：ERP对部门领导而言，是部门权力的透明化、流程化，是对部门权力的一次清算，你在实施中碰到过阻力吗？杨答："ERP要搭建的是一个透明化的平台，必然会遇到既得利益者的阻力，在实施过程中，确实也碰到过一些问题。”

　　杨的身份显然不适合明言，记者采访过的联想人也没有举具体的例子，可能联想内确也无人敢极端化抗拒就像某企业供应主管为了继续独占进货权，享用零配件商的进贡，竟心态失衡地破坏ERP系统。尽管如此，老谋深算的柳显然洞悉到联想内不乏试图拖垮ERP以保全既得利益的阴暗心态。柳巧借外界评论的力挝，利用自己权威震怒的力量，一举解决了联想ERP权力透明化革命中的三个权力再分配的难题。一，震怒断绝了试图保全既得利益者期待因柳的犹豫而拖延的幻想；二是建立了如果拖延将付出极大代价的威慑；三是通过业务主管王晓岩掌控IT部门解决了IT、业务对ERP主控权的争夺问题，换言之，如果ERP成功，王将成为联想关键性核心人物之一。

　　杨元庆、郭为责无旁贷地在子公司推进ERP,各个子公司都成立了ERP领导小组，ERP几乎就没有推不动的死角了。联想的ERP由此进入了快速通道，项目实施的五阶段——范围评估、目标确认、流程重设计、系统配置、测试交付一关接一关地突破，项目管理、技术结构、BPR、流程和系统整体性、变革管理、培训和文档等要素与线索开始活脱脱跃动起来，并开始在联想人的智慧指引下，在联想ERP长龙中各归其位。

　　1999年11月，还召集了一次会，这次他已经不用发火，只是鼓劲，协调各方面全力支待最后的冲剌。当2000年初，ERP大局初定时，王晓岩却惊出了一身冷汗，1999年12月是有史以来业务最商峰，仅北京营业额就达19亿，如果新系统不成功，老系统不堪负荷，肯定要瘫痪，后怕呀！

　　ERP后的一只透明鱼缸ERP用透明流程重构了联想的权力。此前ERP的联想是金字塔式结构，集团下面是子公司、事业部、员工，加上外地派驻机构，组织沟通非常复杂，虽然貌似有大量纸面制度，但实际上还是要靠人治，除了大大增加交易成本外，难以遏制因私心渊薮而导致的跑冒滴漏。王晓岩说：那时联想有30家技术中心站，原来每个都有财务人员。现在他们只要一个人录入，用一根电话线传回来就可以了，30多个会计人员全部取消，各地技术站每一笔开支均由北京随时牢控监管。

　　ERP实质上是打破了既有的金字塔，将其拉平为一条管理流水线，原来的总经理或部门经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻就无法存身，比如采购被分解为招标一采购定单——审批——向供应商下单——收货——质检——付款等多环，每一岗者均有权力，采购自然透明化，既当裁判员又当运动员的绝无可能。钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。在联想ERP的管理流水线中，总经理和部门经理的权力更多体现为监管范围的大小，简单说，杨元庆有权监察从采购到销售整个流程所有联想8000人的行为——所有联想人（包括供应经理）在杨那里都是透明鱼一只要他想看的话；同理，所有采购人员在供应经理那里都是透明鱼，除了沐浴在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的阳光。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。

　　所有的透明化自己大大简化了企业管理。"ERP前后的对比非常具有说服力，“王晓岩说，“原来财务结算周期30—35天，现在仅仅6天，效率提高5倍；原来定单周期11天，现在5.7天。如果没有上ERP,2000年月，联想根本不可能在一个月内完成联想集团和神州数码的分拆上市。”“开放、透明的ERP平台，非常符合联想的精神。”在联想这只鱼缸里，可能屈于极少数几条不完全透明的鱼之一的杨元庆这样说。

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