23个项目管理经典案例——联想ERP权力透明化革命（中）

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　　联想ERP打通管理流水线

　　ERP必行之势，迫在眉睫。"IT就是联想“——联想新大厦三楼至今挂着一行标语。“横幅已经拉了几个月了，后来连续开了几个一样的会都是讲ERP的，说是不用拆了，就一直挂着呗。”联想一位保洁员的话看实让记者吃了一惊。

　　5月份，科技部、中宣部、全国科协等单位发起举办在联想开了一个“中关村会议",中心议题是“企业信息化”，有关领导说，联想的信息化实践将成为中国企业信息化发展的宝贵财富。联想集团副总裁王晓岩在会上介绍了联想的e道路，主要谈联想借助IT进行管理改造工程的经验，王总结了两个非常重要的观点：一，企业信息化的发展历程与企业的业务发展需求及IT技术发展阶段有关；二，在推动企业信息化建设的过程中，最困难的不是技术和资金间题，而是观念和管理思想的变革。在外界看来，在企业信息化建设领域，联想开始以“过来人”的身份被推上前台，其中一个重要的前提是联想已成功应用了国内最大的ERP系统。

　　小孩接裤腿十年前，联想开始信息化建设，标志性的进展体现在三个阶段：1991~1992年：财务电算化阶段；1992~1998年：财务管理与业务管理系统不断优化阶段；1999年至今：系统集成阶段（财务管理与业务运作一体化）。

　　在第一阶段，当时的联想管理上面临的主要问题是手工记账量太大、财务统计和查询不灵活，而且容易出错，联想于是实行财务电算化，使原来的手工账本变为电子账本。然而，随看联想业务的迅速增长，企业前端销售操作的问题开始凸现，具体表现在两个方面：一，手工开具销售小票速度太慢，经常是客户排长队等着开票；二，销售人员开票书写不规范，因为型号写错而发错货物的悄况时有发生。

　　1992年，联想开始开发自己的MIS系统，完成了销售小票的电子化，开始使用机器打印代替手工开票。”但是这个时候，销售、库存、财务系统都是分开的，高峰期间，销售小票和库存单据要用麻袋送到财务部。”联想集团公司供应链管理部副总经理杨京海接受《21世纪经济报道》记者采访时说。如一此来，直接的结果是，财务部门不得不加班加点长期”挑灯夜战”进行手工录入，不仅工作效率低，而且重复劳动使出错率居高不下。

　　1993年，联想着手开发库存管理系统，完善销售小票开票系统，使销售／库存数据能定时以报表的形式传入财务系统，财务部门的工作重点转向核对数据。到了1995年，联想已发展成一艘“大船”，由于PC市场竞争加剧，在市场风浪中急行的联想面临的已经不是内部操作上的技术性问题，更多的是来自市场环境变化的适应性挑战。

　　首当其冲的是，IT业上游原材料价格开始以惊人的速度下降，这直接导致制造商大批积压库存的市价已远远低于账面的价值，这在无形中会虚增企业的存货价值；其次，是来自大量欠款销售的风险，这两个在当时被称作“顽症”的问题要求企业财务信息系统能自动对积压产品提取削价准备金，能自动对客户欠款销售提取坏账准备金，从财务管理的角度提前规避风险，让企业的决策层做到“心中有数”。再者，来自下游客户的个性化需求成为PC制造商的另一大挑战，摆在联想面前的两个新课题如何根据客户的个性化需求安排生产计划？采购计划又依据什么来制订？

　　习惯于“先行一步”的联想认为，对抗市场风浪的关键还在于自身的管理能力，柳传志说，联想的核心竞争力就是管理和运作，联想在企业信息化建设上又迈出了一步——与利玛公司合作实施MRPII（企业制造资源计划），并增强财务系统的管理功能。

　　总结联想1998年前的信息化建设，从技术层面上讲，联想最初的财务电算化系统基于FOXBASE平台，随着业务的不断发展，逐步自行开发和完善并改为FOXPRO平台，1996年联想合作实施独立于财务系统的生产计划(MRP II)系统；从管理层而上分析，联想的信息系统是以财务核算为核心，销售、库存等多功能并存的管理系统，是随着联想的业务发展一步步不断修改和完善起来的，并为联想当时业务的发展提供了强有力的支撑。尽管如此，联想的信息系统还远不足以支持企业的高速发展，对于此前的信息化建设，用联想人的话说叫“接裤腿”，以往的联想就好比一个迅速成长的小孩，孩子一天天长大，裤子变短，于是就在旧裤子上接一段。

　　ERP势在必行具体而言，联想1998年的信息管理系统，其业务管理（包括采购、销售和库存等）与财务系统并没有集成在一起，例如，财务系统与生产计划系统是“割裂”开的，而且业务系统内部也没有完全集成，例如销售与库存系统是独立的两套系统，这就直接影响企业内部的高效整合与管理。反映在实际运作中，首先是财务核算不堪重负物联想每月结账时间严重滞后。其次是财务管理与业务运作脱节所表现的问题：销售与库存数据每天定时以报表形式传入财务系统，经常出现财务系统与销售／库存系统数据核对不上的情况，而且耗费大量人力去查找原因，各业务部门对财务数据准确性不信任，甚至出现部门之间相互扯皮的现象；第三，由于销售与库存信息系统之间不连接，销售部门开出销售小票时，并不了解仓库是否震正有货，经常出现客户交了钱，拿着提货单（小票其中一联）而提不到货的情况，部门之间信息不通畅成为一个头痛的问题。所以，当时的联想已明显感到，系统不集成是一个很大的问题，如何把一个个“信息孤岛”渠成在一起成为联想决定上马ERP的一个重要原因。

　　问题的另一面还在于，1997年之后的联想步入“高速增长期",1997年联想的营业规模已经超过100亿元，这种高速增长的业务对于联想内部的管理能力的确是一个严峻的考验。规模的扩大相应带来了组织结构和业务流程的变革和调整，业务模式也不断增加，加之，1997年恰逄北京联想与香港联想整合，此前实际上有北京和香港两个指挥中心，而整合之后一度出现“头”对“手脚”指挥失灵的状况，新的组织格局对信息管理系统提出了全新的要求——原有的信息系统根本无法满足管理日益庞大的组织和业务面求，相对滞后的管理信息系统使得集团的经营决策风险越来越大。很明显，由于组织结构的变化，联想面临的是根本上的调整，用“接裤腿”的方法构建联想的管理平台已不能适应发展的锅要，甚至会成为企业发展的桎梏，此时的联想需要的是一条“新裤子”。

　　另一方面，来自外部的竞争压力也是重要原因之一，IT技术发展的日新月异、国内外同业竞争的加剧，使得联想不可避免的面临着国内外大公司的挑战，在与国内外竞争对手抢占制高点的竞赛中，率先在内部管理上得分，是联想得最终取得胜利的必然选择。联想ERP势在必行。

　　尽管在当时，ERP对国内大多数企业而言，还只是一个陌生的概念，但联想已经把上不上ERP抬升到关系企业存亡的高度，联想ERP项目的合作伙伴之一一德勤企业管理咨询公司的沈先生回忆：“柳传志当时说，联想发展至今遇到过两三次危机，这是其中之一。”最后，柳传志拍扳说“上"ERP,但只能成功不能失败。

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