23个项目管理经典案例——联想ERP权力透明化革命（下）

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　　ERP实施：螺旋式上升

　　走过一段弯路1998年11月，联想决定采用SAP的ERP软件——R/3系统作为联想的基础平台。最初的软件选型，联想主要考虑购买成熟的产品，联想希望的是一个高度集成、稳定可靠的产品，王晓岩说：按照以往的工作模式，开发管理软件都是由用户提需求，厂商或集成商组织开发，但对ERP这样复杂的系统来说，这样周期太长，R/3系统具有许多功能模块，这些模块是通过几千个参数Swith配置的方式实现不同的功能，来满足和适应不同企业的需要。

　　当时联想的主营业务分为三大类：研发、设计、制造、销售自主品牌电脑；代理国外产品的分销业务；以服务为主的系统集成业务。联想ERP第一波实施的范围主要围绕以上三大类业务进行，联想ERP系统规划由五大部模块组成：财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售和分销(SD)、物料管理（包括采购和库存）(MM)及生产(PP)。

　　在系统实施之前，德勤咨询公司曾经为联想做了项目的整体咨询，并为其提供了一套德勤公司的FastTrack实施方法论和流程改造与设计模板。作为软件提供方，SAP主要提供产品和技术支持，SAP公司花了半年的时间，对联想的需求做了总体上的分析，然而，最初阶段的进展并不顺利，问题出在哪里？

　　联想总结了三点：首先，以前联想过高估计了自己的管理水平，或者说，水平商并不代表管理规范；再者就是对顾问方过分依赖，而且联想与顾问之间的“磨合”存在问题，这其中有两方面的因素，一是咨询方人员流动比较大，另一方面，联想与咨询公司的企业文化差异比较大，联想有一个非常严谨的文化氛围，而咨询人员相对就比较自由，这也影响了双方之间的沟通；更为重要的一点是：刚开始大家都把ERP当作一个IT项目，项目组也是以联想IT部门的人为主导，业务部门没有介入，认为这只是一个软件系统，后来大家才认识到这是一个很大的误区。几乎每一位接受记者采访的ERP项目实施人员都有同样的感受。

　　在实践中螺旋式上升转机终于出现，1998年4月份，联想重组项目组，改为以业务部门为主，IT部门为辅的组织团队。并且把时任联想电脑公司助理总裁的王晓岩调过来做项目总监，情况很快就发生较大的改变。联想ERP项目经过了五个阶段来实现：第一阶段是范围评估；第二阶段是目标确认；第三阶段是流程设计；第四阶段是系统配笠和测试，第五阶段是交付使用。

　　对于流程设计，最初的进度要求是必须在第三阶段完成，但这种进度设计是基于实施人员对R/3系统非常了解的前提之下，实施如此大的系统对于联想还是第一次，如何把方法论、系统和联想的流程相结合成为真正的难点。王晓岩对ERP项目管理也有一个认识的过程，中间也出现了一些反复。“实际上到了项目实施的第四阶段，我们才真正了解了第三阶段的要求，真正理解方法论的含意之后，我们又回过头来对第三阶段的工作进行弥补和修正，通过这次ERP的实施，我们认识到对一个事物的认识绝不是完全按顺序发展的，而是在不断实践的过程中螺旋式上升。”“方法论本身只是一种思想，对于这些思想的理解就像学游泳一样，无论老师如何强调姿势和要领，但只要你没有下过水，你就永远也不会真正了解这些要领的含意，只有在实践中才能完成对动作要领的理解和完善。“新项目组最大的一个特点是从业务部门自身来推动实施的进程，王晓岩本人代表着业务部门，他能从业务的角度去考虑系统的需要，这是一个质的变化。由于业务部门主要负责人都参与进来了，他们又带动了一大批人介入，到后来项目组的概念实际上比较模糊了。但是在具体实施过程中，项目组也一直在左右平衡，流程的确认是最艰难的，这一阶段拖的时间也比较长，是把所有的问题都想透了，再走下一步，还是把关键的问题想透了，再走下一步？而且公司上下理解又不一样，顾问的经验又往往跟联想的实际差别比较大，但项目要推动，怎么办？领导决策当然重要，实际上真正起作用的还是滚动计划，理解了方法论的本质，项目组制定了详细的滚动计划和时间期限，到了这个期限，必须进入下一个阶段的工作。“这是必须的，不断往后拖，否则每一项工作都不会有最满意的结果，系统就无法完成了，“联想集团IT系统集成服务事业部ERP系统处商铭经理到现在还流露出一股当时“做ERP的劲”。”进入下一个阶段，同时我们又会回顾上一个阶段的实施和问题，这样不断地循环，又会对流程和系统有更新的认识，可能又会对上一阶段的工作做出修正，不断的往前走，这其实是一个很痛苦的过程，直到上线的前几周，所有的彻求都冻结了，还在改一些东西，但这个时候不能有太大的改动，要保证风险不会太大。”

　　到了1999年11月份，项目组又碰到两个难题：一是系统要运转，不能没有数据，不能是个空系统，准备什么样的数据，数据准不准，这要求各数据采集点的每一位员工和项目组一起参与；其次是培训的问题，大家都很忙，好多部门的人不来培训，可是，不培训这个系统怎么用呢？实际上关键还是很多人对新系统心理上还有障碍，工作压力本来就很大，原来的用得好好的，非要弄这么个ERP,还要花精力学习，很多人还是不愿意来。这两个难题据说传到了柳传志那边，柳传志亲自主待召开了一次“高层扩大会议”有近30人参加，集团主要部门和各子公司主要负责人都来了，柳传志就问，我们这个ERP怎么啦？最应该知道ERP的不知道ERP,怎么了？听了这两句话，大家都没敢吭声，柳传志继续发力：这事咱们到底怎么着？随后分组讨论，柳传志、郭为在一组，李勤和杨元庆他们在一组，会议最终的结果大家都表了态，说那就全力以赴吧。这次会议之后，ERP几乎就没有什么大的障碍了。

　　值得一提的是，在整个ERP实施的过程，项目组的成员从初期被动依赖顾问到转变为“以我为主”，聪明的联想人“存储”了德勤人足够的知识和KNOWHOW(诀窍），用联想人的话讲，叫“知识转移”。

　　后期的项目实施完全以联想为主力，并直接引导项目的成功。2000年2月14日，联想ERP系统独立运行；2000年5月8日，联想ERP再造系统成功上线（联想集团与神州数码分拆成两套系统），2000年8月15日，联想集团正式对外宣布，联想ERP项目实施成功，完全进入正常使用阶段。再往后，ERP在联想各地子公司及海外分支机构全线推广，全部由联想自己的人马独立实施完成了。

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