技术好的人能做好项目经理吗
一个合格的项目经理必然是从事过多岗位职责的,或者一个岗位身兼数职,这样的项目经理才是有大局观的,因为对项目流程内的各个环节步骤都熟悉,且了解其功能职责,不会出现“不懂瞎指挥”的情况。
只在一类项目内长期担任项目经理,并不能说明他的项目管理能力就很强,项目管理和业务强相关,一旦脱离原来的业务去做新的项目,就不一定能管好了,原来项目的管理经验可能会成为绊脚石。
误区1:客户至上
我们总强调客户至上,甚至于客户对与其合作的项目经理,都会提出要求,此时组织会为了满足客户,对项目经理的任命和客户保持高度一致,这其实留下了很多隐患,项目经理甚至会投其所好而损害组织的利益。
如果确实这样做了,就要考虑项目团队中能与项目经理进行互补的人,能协助项目经理做好本职工作。
误区2:培养人才
这是许多组织为了锻炼人而使用的方法,因为项目经理是具备挑战性的岗位,对人的锤炼很有帮助,但如果抱着这样的思路,对项目是很危险的,只是维持一年半载的项目经历无法真正锤炼一个人,另外也会造成职能工作的懈怠。
误区3:强硬的管理作风
注意这里说的是强硬而不是强势,强硬肯定不是一个好的风格,在弱矩阵的项目组织模式下,最好是一个能充分发挥团队成员主观能动性的项目经理,这样对项目更有利,纯粹地提要求、强调执行力是不行的,时间一长,项目经理就变成一个不合群的人,没人愿意跟着项目经理干了。
误区4:技术专家
选拨技术专家担任项目经理是一个普遍的常态,单纯的学术研究类项目,这样的选择可能问题不大,但对于大多数其他类型的项目来说,大量的数据告诉我们,技术专家容易沉湎于技术细节,而忽略了管理问题。
项目经理更多的时间要放在沟通管理、团队管理以及相关方管理上,这点毋容置疑。