职位转型：从骨干员工到管理者

　　四次转型中，第一次转型（从普通员工到骨干员工）最关键，第二次转型（从骨干员工到管理者）最困难。困难有三个：如何走出误区、如何转变角色、如何提升能力。

　　走出误区

　　骨干员工被提拔为经理之后，会常犯三个错误：英雄主义、放任下属、保守封闭。

　　1、英雄主义：既然我是这个团队的负责人，我的专业就应该是最棒的，我的下属就应该听我的，不听我的，我就要强制他们去执行。

　　从独狼到领头羊，你不再是明星，而是引领者。

　　很多明星员工成为经理之后的第一个陷阱，就是他们的明星光环。

　　比如，经理觉得新招来的人业务不熟悉，做事效率也不高，一开始还能耐着性子给手下员工好好讲，可是互联网公司节奏快，经常要上线赶进度，被其他人一催，就开始不耐烦了：算了算了，还不如我自己来！

　　记住：担任管理职务之后，经理人的责任是创造1+1>2的效果，在专业上，不一定非要和下属一争高下。

　　2、放任下属：我的下属都是受过良好教育的，而且公司也有明确的规章制度，他们应该知道该怎么做。

　　一个团队提倡什么，反对什么，必须旗帜鲜明，不能放任下属做甩手掌柜，需要有团队管理的奖惩机制。作为一个经理，首当其冲需要做的，是了解并挖掘你的下属的优势，让他们“人尽其才，物尽其用”。让他们成功，你的团队才能成功，你也才能成为一个合格的经理。

　　你的员工如果不知道“我在做什么？”“我能获得什么？”“目标在哪里？”；如果上班变成了打卡拿工资，那么恭喜你，你能留住的，都是没有用的人。

　　3、保守封闭：我掌握的技能如果教会了下属，他们对我就没有依赖性了，甚至不尊重我了。

　　作为管理者，开放是一种胸怀，越是开放，越会敦促自己努力学习新知识、掌握新技能。作为员工，管理者会担心你会超过他们是正常的心理想法。或许他不会毫无保留地教你，你需要经常请教，在管理者的点拨下用心思考和领悟。

　　转变角色

　　七个角色的作用，下图已经说明。如果其他六个角色不能扮演好，第一个角色形同虚设。七个角色的转变不是一蹴而就的，需要长期的自我醒觉和实践。这七个角色分为三组，第一组：团队首脑、人力资源经理、救火队员；第二组：保姆、职业导师、牧师；第三组：教练。

　　管理者角色本身应该具备的能力出发，管理者作为组织的实施者，所体现出的职位价值和职位责任，人际角色、信息角色和决策角色都是为了保障结果。

　　提升能力

　　管理就是理解人性、理顺事情。作为经理人，无论身处何种层级，都应该熟练掌握三种能力：团队管理、绩效管理、问题分析与解决，而管理沟通是此三种能力的基础。其中，团队管理主要是解决人的问题，绩效管理主要解决事的问题，问题分析与解决是指应对突发事件。

　　团队管理，只需三步：在情感上凝聚，在目标上结盟，在利益上共享。

　　绩效管理，遵循一个基本逻辑：目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制保证结果。

　　问题分析与解决，只有准确地定义问题，深入地分析问题，才能有效地解决问题。

　　综上所述，经理人要把握三个要点：走出误区、转变角色、提升能力，才能完成第二次转型。从骨干到管理，是最艰难的跨越，也是身份的根本性改变！

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