干系人如何管理

　　一、干系人管理概念

　　干系人是指影响项目或者受项目影响的全部人员、群体、或组织。

　　干系人管理包括识别全部干系人、分析干系人对项目的期望和影响、制定合适的管理策略来有效调用干系人的参与。此外，干系人管理还关注与干系人的持续沟通，以便更好的了解干系人的需要和期望、解决问题、促进干系人参与到项目的决策和例行活动中。

　　每个项目的主要涉及人员有：项目经理、顾客/客户、执行组织、发起者。

　　二、管理干系人的重要性

　　每一个干系人都能在一定程度上影响项目的进度，轻者是一个很小的波动，能很快调节，重者则有可能让整个项目返工或者搁浅。

　　举例来说：若在确认阶段，我们和客户第一次交流后存在理解偏差，然后后续没有维护客户的关系，MVP(最小化可行产品)没有和客户详细确认，很明显，后续肯定要返工的，做得越多损失越大。

　　若在分析阶段，一个项目所需要的资源对接人没有管理到，就有可能出现，需要某个资源的时候资源不到位，整个项目的进度拖慢。

　　当然同样的，实现阶段，验证阶段干系人管理不好，也会影响项目进度和项目结果。

　　而且项目是由人来执行的，标注也是由人来定义的，人的因素必定是重要的。高效的沟通和有效的干系人管理不仅是澄清问题，更是可以让团队成员明确客户的真正需要和期望的契机，进而做出更加符合需求的内容。在整个项目中，积极与干系人沟通和合作，也可以确保他们理解每个组件的细节，大幅度降低后期变更的可能性及成本。

　　敏捷方法里通过原型、联合设计、闭环反馈和"完成"的定义去尽量消除或者减轻这些差异。

　　三、识别干系人

　　说了管理干系人的重要性，那么，我们怎么找到项目过程中的干系人呢?

　　毕竟对于项目经理而言，只有清楚的知道自己将要打交道的人是谁，才能够量体裁衣，合理分配自己的精力去建立关系。

　　干系人的识别在项目启动阶段之前便已经开始，是项目经理立项之后要做的头几件事之一。

　　由于每个项目的背景不同，所以识别干系人并不用是一个人能完成的，它必须借助团队的力量，需要尽量拉来项目发起人和团队成员，一起进行干系人的初步识别，避免遗漏。识别干系人是一个发散过程，需要尽量全面，几个工具推荐给大家：

　　1、利用项目阶段考虑项目人员，例如：确认阶段，分析阶段，实现阶段，验证阶段，根据每个项目节点考虑需要哪些人员协助。

　　2、头脑风暴，拉来项目发起人和团队成员，大家一起思考某个工作需要谁的配合，也可结合项目阶段，每一个阶段进行头脑风暴，然后总结。

　　3、思维导图，通过思维导图能使思路更清晰，也能思考的更细致，推荐工具，XMIND，幕布。

　　4、专家意见，这个可能是经常忽略的，因为我们做项目的过程中，不一定有专家在场，但是这个还是很重要的，特别对一些背景复杂，企业架构庞大的项目，有专家在场，会少走很多的弯路，行业熟知的专家(比如产品经理，客户代表，职能经理之类的)参与识别过程，会告诉我们很多我们自身想不到的细节还有很多经常出现问题的预防。

　　识别干系人过程的输出内容一般是干系人登记册和干系人管理策略。它们是为了后续的管理干系人做基础。

　　这两个文件内容如下：

　　1、干系人登记册：基本信息、评估信息、干系人分类。

　　2、干系人管理策略：关于如何提高干系人的支持，降低干系人的负面影响的规定。包括：

　　1）主要干系人：对项目有显著影响的关键干系人;

　　2）干系人参与程度：希望每个干系人参与项目的程度;

　　3）分组及对应管理措施：干系人分组以及按组别管理的措施。

　　四、怎么管理干系人

　　当我们已经列出所有的干系人之后，会发现干系人很多，我们不可能都用同一个办法管理，这样不仅容易混乱，也会导致会有所遗漏，这个时候时候就要考虑怎么对干系人进行分类(依据上面的干系人登记册，干系人管理策略)，然后不同的类别不同的管理方式，比如，你可以用以下的方法，通过影响力-利益关系矩阵进行有差别管理。

　　1、象限A(高影响力，低利益关系)：令其满意

　　象限A比较特殊，就是我们通常说的“大佬象限”，处在这个象限的干系人一般有以下特点：权力大，可以左右项目的存亡;很忙，对于项目的了解很少，基本浮于表面。所以这个区域如果管理不好，后果很严重，可能没有挽回余地。

　　例如：公司大领导不知道从哪道听途说了项目的负面消息，在没有和你过多沟通的情况下，草率的决定关停项目，并且还不给你辩解的机会。遇到这样的情况，几乎是无解的。

　　所以，在干系人管理中一定要让其满意，并让他们对项目有一定的认识度。而想做到这样需要遵循以下原则：

　　1）适度的直接沟通。直接沟通是建立信任的基础，同时自己传达的项目信息才能确保项目状况的正确传达。然而，由于大佬们往往很忙，在什么频率上进行让双方都很舒服的沟通便是一门学问了，需要根据不同领导的情况，进行适当的调整。

　　2）书面报告。书面报告是以文档的形式传达信息，比较正式，数据化表达也能让大佬了解的更清晰。建议项目经理们能从范围、成本、进度、质量、风险、资源等几大方面，从比较高的颗粒度去进行一个全景式的汇报，用数字和图表也能更直观，也能让领导们对于项目整体有十之八九的理解，减少从其他地方得到的不实消息对项目的影响。

　　3）对于领导提出的咨询要求尽可能的满足。这是确保领导满意的重要一环，有时候领导会突然找到项目团队询问一些问题，这个时候项目经理要确保领导的问题得到及时满意的答复，并同时尽量让自己成为联系点，进行更有效的沟通。

　　2、象限B(高影响力，高利益关系)：高频沟通

　　对于处于象限B的关键干系人来说，我们需要做到保持沟通的及时性和完整性，减少沟通误差，方式可遵循以下原则：

　　1）关键信息书面化，紧急信息口头化(及时化)。

　　2）定期会议必须要有，确保各方信息的一致，减少理解误差。

　　3）定期的收集干系人反馈，了解期望变更。

　　4）让干系人能够参与到团队日常工作当中。

　　在这四点原则中，1-3缺一不可，是非常关键的沟通基准。然而，针对敏捷开发团队来说，第四点尤为重要，能否让客户参与到团队的一些日常开发过程(比如每日站会、迭代计划会等)，直接影响了交付的进度和质量。

　　3、象限C(低影响力，高利益关系)：保持告知

　　对于象限C的干系人来说，他们对于项目的影响力很小，但同时他们的利益又与项目息息相关。所以，我们保持信息的传达就好，确保让这些干系人随时知道发生了什么。在敏捷开发当中，可以以每周或每个迭代为周期，通过邮件和报告来告知消息。

　　4、象限D(低影响力，低关系)：监控

　　这个象限的干系人，通常情况下不会对项目有任何的影响，也不会想要知道项目的进展。但是对于这个象限的干系人，我们却不能直接不闻不问，我们也不知道后续他们会不会临时参与到项目中。所以，对于这个群体，最好的沟通方式便是被动式沟通，如果他们主动询问，便在可以告知的范围内尽量告知。如果他们不主动寻求沟通，便不需要有过多的操作。

　　需要注意的点：

　　1）干系人的利益点需要随着时间而趋于一致。

　　2）项目进行中可以跟阶段调整干系人所在象限。

　　3）和所有干系人进行彻底的沟通，尽量减少理解误差。

　　因为干系人的参与对项目成功很重要，如果管理不当会易于失败。而且在大量的现实实践中，许多团队发现与他们的利益干系人有效合作是一项挑战，所以这一块是非常需要重视的。

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