如果建立PMO，PMO应该做什么

　　如何建立PMO，并能很好的发挥作用，一直是我们热衷讨论的话题，我们知道PMO能发挥很好的作用，但在现实企业中，总是事与愿违，尤其在职能式企业里，PMO的生存会非常艰难。在PM-BoK的知识体系中，我们能清晰的知道什么是pmo，应该如何建立PMO，应该赋予其什么样的职责，该用什么样的人来从事PMO的工作。

　　一旦进行到运作层面，发现PMO有时会成为我们期待的高效运作的阻力，或者不被项目经理待见、不被职能单位待见。PMO的职能我们可以知道，包括项目前期的策划、定级，到过程管理、变更管理到最后的项目绩效评估都需要它的身影。这些职能，PMO成员竭力去推进，总是冲突种种。

　　我们跳开PMO内的成员是否足够的能力，设定的组织架构是否合理，运作的制度和条款是否符合实际，其实有一个关键问题往往被我们忽略，就是土壤，或者叫干系人的思维模式。

　　所谓三观不合半句多，其实PMO的推进也如此，只有具备了良好的项目管理文化土壤，一切才会水到渠成。从企业管理层到一线业务人员都具备一定的项目管理的意识，对此知识体系有了解，PMO的思维模式，大家才会更容易接受。

　　问题来了，文化如何建立，中国上千年才逐步形成今天的文化，这是一个系统工程，企业的项目管理文化要深入人心，谈何容易，如果没有什么“事件”，或者机缘巧合，怎么可能迅速建立，那不就得靠坚持。项目管理者联盟

　　要建立文化，可以从几个方面入手，包括在企业内部推动常态化的项目管理的培训活动，面向基层技术、管理人员，并进行资质认证;进行季度和年度的项目管理成熟度评比;推广项目管理方法论，并对应用优秀者进行奖励;推动参加PMP认证，并作为一个职业必备条件;从公司级PMO，逐步建立部门级PMO，形成专职的项目管理人员;在企业项目管理制度中，强化项目管理概念和专业术语的普及，成为日常交流的用语。

　　没有文化的土壤，推进确实会步履维艰，热爱项目管理事业只是我们前进的动力，但必须要有方法，项目管理的魅力才能散发光芒。项目经理圈子

　　管理发挥作用大多数时候的很缓慢的，有随风潜入夜，润物细无声的意境，所以要让大家意识到并不能那么直接了当。尤其在目前市场竞争的环境，迅速救火，往往比做好风险预防要更容易接受，或者更显得有战斗力，而风险预防就需要考验对项目问题分析总结，以及形成风险点检表。这当然要费力的多，而且不易直观的看到其带来效果。

　　但没有系统和专业的项目管理，项目的成功率或者是效率至少要低50%，已经是被多少项目验证过，所以从文化入手，有了土壤，PMO就能更好的发挥作用，为所在组织贡献力量。